孔一杰 中贞国际建工集团天福工程有限公司

引言：所谓企业并购，就是通过盘活企业资产与资源，扩大企业规模，优化产业结构，其最终目的是企业扩张，做强优势，挽救劣势，赢得未来。近些年来，各个行业的企业并购，大都为企业快速扩张发展创造了良好的条件。但是，有一部分企业并购过于仓促，急于求成，不够系统性，导致企业良好发展态势丧失，造成重大的财务困境，资金链断裂。同时，企业并购给人事文化整合所带来的影响也是巨大的，不同的企业之间所具有的人事管理与企业文化也有所不同，如何应对做好企业并购中人事文化整合是当前企业发展亟待思考的一个问题。

一、 企业并购的重要性

（一）增加企业规模，提高经济效益

以并购的方式增加企业规模，从而增强经济效益的行为多发生于生产制造型企业，其运作核心在于生产的投入与产值之间的对比，当企业劳动力强度已经无法支撑企业规划生产数量时，企业会运用并购的方式获取更多的资源、劳动力、生产设备等；以最快的方式扩大企业规模，从企业投入与产出的角度来讲，大规模的产出才能吸引大规模的投入，形成再产出，再投入的良性循环，以此来增强企业竞争力，扩大经济效益。

（二）在提升企业的国际优势方面大有帮助

经济全球化意味着生产全球化、市场全球化，必须要用全球视野来谋划发展，要勇于到汪洋大海中去游泳。通过企业并购重组，拉动进出口，能加快提升市场规模，实现企业大发展。此外，通过并购重组，企业可以摸清国外市场，借鉴先进的管理经验，学习较为先进的高新技术，加快技术引进、转化、吸收、再创新，不断提升我国企业的国际竞争优势。

（三）有利于资源合理配置

企业间的并购重组的目的在于,通过对一些经济状况陷入困境但仍具有一定的市场、资源、技术、人才优势的企业进行重组整合,使其原有资源得以发挥应有的作用,不仅能够使得原企业焕发生机,还起到优化配置各类资源的作用,同时因其符合政府目前的经济发展战略,还会得到一些来自于信贷、投资、财税政策的支持,可谓一举多得。

（四）多元化发展，分散经营风险

一个企业的发展受诸多因素的制约和影响，在目前经济全球化的大环境下，不少企业面对与日俱增的竞争压力和瞬息万变的市场环境，选择多元化经营以规避企业集中化的风险。所谓多元化经营是指企业在原有领域发展的同时向多个行业进行扩展经营的战略，尝试进入新的经营领域。进入新经营领域的方法有很多种，其中，最为快速有效的手段就是并购。即选择该领域企业进行调查分析，了解详细的经营和市场发展情况，经过协商一致，以兼并、投资、收购等方式进入该领域进行经营。

二、企业并购过程中所面临的人事文化风险

不论是跨国间，还是国内企业之间的并购，各个企业所处的文化背景以及企业自身的文化氛围都可能有差异。企业之间的并购，要实现长期磨合，就必须形成协调一致的企业文化与价值观。但是这种文化因素往往被很多企业所忽略。不同类型、不同行业的企业之间在进行并购的谈判、整合过程中，难免会出现观念、方法上的差异与冲突。这时，如果不能很好的解决这些冲突，就会给企业未来的发展造成一定障碍。企业并购不仅仅是资产上、产业上的一种整合，更重要的是文化的融合。对于跨国企业之间的并购，要考虑到不同文化背景下的差异。如果并购企业在掌控被并购企业上不能做到十拿九稳，制定出有效的文化融合方法，那么将来在发展过程中也难以做到协调一致。除此之外，经营发展中人力资源经过企业的长期的培养，已经形成企业的核心竞争力，员工的创新精神也就形成了企业的软实力。因此企业在并购过程中的人事整合对企业来讲是至关重要的，人力资源整合也可以成为决定企业并购与整合的关键要素。一些企业合并后的内斗容易使并购最终成为败笔。另外，企业并购与整合后还可能发生被行业竞争对手挖墙脚的风险，这也加大并购后的人才流失风险，因此需要扩大其招聘规模。

三、企业并购中人事文化整合策略

（一）做好尽职调查

尽职调查一般是指并购企业在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，并购企业对目标企业一切与并购有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。尽职调查包括：战略尽职调查、法律尽职调查和财务尽职调查等。尽职调查的内容受交易的具体特征影响而各有侧重，比如环保调查、人力资源调查、企业文化调查等。实施尽职调查的最根本原因在于并购双方的信息不对称。尽职调查的目的在于帮助收购方识别和确认并购的价值以及发现和评估并购的风险。买方通常会对企业各项风险因素有很清楚的了解，而收购方则往往处于信息劣势，因而收购方有必要通过实施尽职调查来补救自己的信息不对称。

（二）明确并购战略目标，制定文化整合计划

文化整合作为影响企业并购是否成功的关键因素之一，并购双方尤其是并购方需要认真研究并购双方的企业文化差异然后再进行有效的整合。并购企业的文化整合的程度与企业并购战略目标应是协调统一的，两个企业并购后首先要分析并购双方整合的战略目标中需要实现并购预期效益时文化整合的程度。文化整合整体而言一般有根据双方并购后的企业总体发展战略目标塑造全新的企业文化，或者被并购企业接受并购企业的整体文化，或者并购企业双方各自在企业总体发展的框架下各自保持原有的企业文化发展。企业并购的文化整合，充分认识文化整合的重要意义，制定并实施合理的文化整合方案，以实现企业并购的战略目标。

（三）加强组织文化建设

组织文化是一个组织由其价值观、信念、处事方式等组成的其特有的文化形象，其中价值观是企业文化的核心，因此每一个企业都会拥有自己的组织文化。组织文化能够使员工认同组织以及凝聚员工的向心力，让员工认为自己是组织不可或缺的一部分，一起为组织齐心协力。组织文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。组织文化能够为成员提供一种对组织过去发生的事情合理的解释，使成员了解未来类似事件中应有的表现与做法。当组织成员能认同组织的价值信仰与管理制度时，成员会认为组织所做的努力是有意义的、有价值的。另外，组织文化能使成员产生一种社群意识，成员所享有的价值观念成为社会化新进成员的策略，能够控制成员行为，防止组织成员产生偏差的行为模式。

（四）根据企业发展侧重配置专业技术人才

合并之后企业技术人员的配置也是需要注意的问题。其重点表现为以下方面：第一，专业技术人员必须要具备创新型实用人才的潜质。不仅专业技术能力必须过硬，还要具备强大的市场开发能力。及时的把握市场的最新动向，把握市场中存在的机遇，通过自身技术研发拓展，促进企业的实际发展。第二，具备突发事件应对能力，能够自主的发现问题、解决问题。在经济全球化的当下，经济市场情况动荡不安，潜在的风险随时存在，想要及时的针对技术问题、市场问题进行解决，就必须选择英语能力比较强的专业人员从事预防和应对工作，由于其具备专业素质基础，往往能够收到较好的效果。第三，推陈出新，不断的引进技术能力水平高超人才。想要建立一支专业水平极高的人才团队，就必须积极的在内部实施淘汰制度，不断的吸纳新的优秀人才。其实在这个时候，企业更容易达到其淘汰一般、择优吸纳的配置目标。制定出科学、合理的人才配置模式，选择具有带头能力、担当能力的责任人，不断的促进企业产品的更新与换代，不断增强企业自身的综合竞争力。

（五）加强人力资源的整合

在长期发展中人力资源经过企业的长期的培养，已经形成企业的核心竞争力，员工的创新精神也就形成了企业的软实力。因此企业在并购过程中的人事整合对企业来讲是至关重要的，人力资源整合也可以成为决定企业并购与整合的关键要素。人力资源的整合首先是要有一个有效的员工激励机制，第一是物质奖励，比如互联网企业的员工的年龄都比较年轻化，就不能像传统企业那样论工龄来调节工资，而应该按照员工的能力或者工作的业绩来进行奖励。同时互联网企业的员工大多是年轻员工，他们有个性，有思想，还要在思想上肯定他们的价值。此外企业并购以后会面临关键人才的流失问题，企业要制定有效的人力资源政策来留住企业的核心人才。

结束语：总之，企业在并购过程中高度重视人事文化整合的重要性，认真分析和研究并购企业之间的文化差异，由专门的企业并购团队带领全体员工参与到文化整合中，对并购过程中以及并购结束后的效果进行评估以及改进，将能给企业带来很好的并购效益，这样才能保证企业的长久发展。