文/本刊记者 王亚亚 章蔓菁

为有效支持跨国公司在华业务的拓展，跨国公司财资管理工作积极与业务相结合，在财资管理的本地化、精细化以及风险防控等方面做出了系列探索。

跨国公司在华发展步入全新阶段，在此过程中，跨国公司的财资管理也发挥着日益重要的支持作用。为此，我们邀请了江森自控（中国）投资有限公司（下称“江森自控”）副总裁兼亚太区司库孙江涛先生、施耐德电气（中国）有限公司（下称“施耐德电气”）资金总监金京谊女士和巴西航空工业公司大中华区（下称“巴航工业”）首席财务官王芳女士，请他们围绕跨国公司财资管理的本地化、精细化以及风险防控等话题展开讨论，分享其公司在运用财资管理助力主业发展方面的心得体会。

中国外汇：近年来，公司在华发展现状如何？随着中国市场环境的不断变化，公司的主业发展呈现出哪些新的特点？

孙江涛

孙江涛：江森自控是一个全球多样化技术和多行业领域的领导者，客户分布于150多个国家。公司在楼宇自动化和控制技术、采暖通风与空调、能源和动力、消防、安全等方面具备创新技术。目前，江森自控在亚太地区拥有近400个分支机构、42家制造工厂、6个物流中心和5大技术中心。公司在中国拥有17家制造工厂、3处研发设施、近100个分支机构，以及遍布200座城市的9,000名员工和渠道合作伙伴。为了抓住在亚太地区和中国的业务增长机会，江森自控已经在上海投资修建了它的亚太总部，也是其第二个全球总部，并在2017年6月22日正式投入使用。未来几年，江森自控在亚洲地区的增长目标是要达到200亿美元，绝大部分增长将来自位于亚太总部管理的中国地区。

金京谊

金京谊：施耐德电气在中国已经走过了整整三十年的历程，目前，中国已成为集团的全球第二大市场，施耐德电气中国也因为自身的发展而备受瞩目。目前，施耐德电气在华共有26家工厂、8个物流中心、5个分公司和40个办事处，约26000名员工。为更好地适应中国市场，施耐德电气一直非常重视本地化发展，所生产的产品主要供于中国国内市场，同时不断推动智能制造的发展，逐步从提供单一的电气、电力产品转变为提供全套解决方案。此外，施耐德电气高度重视研发工作，每年将约5%的营业收入投入研发，在中国设有三个研发基地。为进一步顺应中国的发展战略，施耐德电气在华业务布局从一线、沿海城市逐渐拓展到二、三线及中西部城市，目前，在西安、武汉、宝鸡均设有工厂，并在银川、贵阳等地成立了办事处。

王芳

王芳：中国的航空业近些年得到了飞速的发展，特别是随着《通用航空发展“十三五”规划》等政策的出台，国内航空业有望得到进一步的发展。支线航空市场是巴航工业一直重点发展的领域，但目前中国支线航空市场的发展还远未达到航空业整体的发展速度，不管是在社会认知度上还是在市场规模上，都还有很大的提升空间。也正是基于这样的市场前景，越来越多的厂商正在进入支线航空领域，市场竞争日趋激烈。为了更好地应对竞争，巴航工业不仅需要提供符合市场需求的产品，还需要在服务上能够更好地满足客户的需求。为此，巴航工业在几年前开始在中国提供航材共享的专业支持服务，借助航材供应商的库存和维修能力，为航空公司提供库存、维修等服务，以此为航空公司节约资金，降低库存成本，并将航材零备件保税库直接设在了北京天竺综合保税区内，进一步贴近中国客户的需求。

中国外汇：公司的财资管理工作是如何支持公司主业发展的？有哪些宝贵的经验可供分享？

孙江涛：当前，江森自控已经从生产、销售单一产品逐步转变为提供全套解决方案的企业集团，财务部门所发挥的作用也有所转变，在更加复杂的业务模式和更长的项目管理周期下，如何有效参与到商务合同谈判当中、如何把控商务风险等等，都是财务部门面临的新挑战。对此，江森自控实行稳健的财务准则和政策，以确保稳定的财务表现，并推动均衡的资本分配有机增长、并购、股息和股票回购等业务的开展。目前，江森自控在财务管理上有几个关键点：一是保持广泛的流动性，二是实现融资来源的多样化，三是严格的财务风险管理，四是做好公司的债务管理。

江森自控亚太区财资中心管理着来自于整个亚洲地区15个国家的60亿美元收入。首先，江森自控非常强调资金管理系统、技术支持以及便利的资金管理架构。例如，早在2010年，江森自控就率先采用了SwiftNet的解决方案来实现世界各地付款和银行信息的传递。江森自控建立了能够保持集团流动性的可持续财务结构和区域流动性结构。该资金结构一方面可以提供成本更低的资金来支持业务运营和新的投资；另一方面可以使用闲置现金以平衡集团的资产负债表。其次，江森自控打造了强大的银企关系。本地企业需要可靠而且强大的银企关系来支持日常业务开展，业务涵盖了从资金汇集、支付到当地银行担保、外汇交易的方方面面，江森自控将银行视作战略合作伙伴，而不仅仅是服务提供者。通常，江森自控在每个国家只选用一家银行作为主要的业务合作银行。但是中国、美国这两个国家，考虑到其业务发展的体量和复杂性，我们选用了多个合作银行。江森自控根据不同银行提供的业务竞争力给予合作银行奖励，并且定期对银行的表现进行评估。与此同时，财资中心集中管理银企关系，也为当地公司的管理者、金融和共享服务中心节省了时间，使他们能够专注于自己的核心工作。

金京谊：目前施耐德电气中国的财务管理体系主要包括资金部、财务分析部、税务部、内控部等细分职能部门以及财务共享服务中心。为了服务于公司在北京、上海等大城市的业务拓展，施耐德电气中国于2008年在北京、上海成立了财务共享服务中心，其后随着业务向二、三线城市拓展，又在武汉成立了财务共享服务中心，以更加便利地辐射中西部地区。经过这些年的发展，目前，中国的财务共享服务中心不仅服务于内地，同时还服务于中国香港和台湾地区，甚至包括日本、韩国等东北亚地区。同时，资金部作为财资管理部门的一大组成部分，也发挥着重要作用，它相当于一个对外窗口，负责对接监管部门、银行以及非银行金融机构，工作内容包括在前期负责跨境资金池的搭建，跨境轧差结算方案的设计，与总部资金池的对接以及与总部财务中心的连接等。为更好地支持业务开展，资金部会与业务部门一同设计相应的现金管理和融资方案，同时还会牵头协同银行总行进行总、分、支三级联动，进一步便利下属企业的业务开展。

王芳：为了能够给业务提供更好的支持，巴航中国一直强调“业财结合”，即财务工作需要主动去和业务相结合，帮助业务团队找出既满足合规要求，又能降低财务成本的业务模式。一个突出的例子是财务团队为公司航材共享服务提供的配套支持，由于巴航工业是比较早在境内保税区进行注册的公司，所以在海关、税务等许多财务相关流程上没有可以借鉴参考的模版，在那段时间里，巴航中国的财务团队与业务团队以及其他部门进行了多次的讨论，最终确定了处理流程，不仅使这种服务模式顺利落地，也规避了自身以及客户的财务和税务风险。

中国外汇：如何将总部的财资管理体系与本土进行无缝对接，是跨国公司面临的一项重要课题。在财资管理的本土化与全球化方面，公司有哪些经验可以分享？

孙江涛：2002年，江森自控在新加坡设立了亚太财资中心；2008年，伴随业务的发展，公司将亚太财资中心迁入中国香港；2009年，公司在上海设立了亚洲财资副中心；在2016年，公司将整个亚洲财资中心都迁入了上海。对于是否设置区域财资中心，我们主要考虑四点因素：一是业务的重要性；二是区域的复杂性；三是发展需求；四是地理位置、交通条件。基于上述考虑，亚太财资中心地理位置的变动是为了配合集团业务增长和发展的需求。早在2012年，我们就对将财资中心迁入上海的可行性进行了调研，并且开始培养将来管理上海财资中心的人员，包括安排和提供相应的技能、知识的培训和机构内部的影响力支持。在2016年以前，亚太财资中心的司库和一半以上的经理人员都由美国总部外派，如今，该财资中心是由自己在亚洲招聘和培养的人员来管理。江森自控亚太财资中心已经彻底实现了本土化。

亚太财资中心和美国、欧洲财资中心都保持着紧密的、频繁的联系，很多项目需要跨地区的共同协作。随着技术进步、资本市场的发展以及本地监管的放松，江森自控亚太区的财资管理已经成为全球资金管理的重要组成部分。从2016年开始，集团为了在全球层面更好地实现风险管理，将亚太区的外汇、利率等财务风险管理工作从亚太财资中心转移到欧洲的风险管理中心，亚太财资中心则更多地在风险判定、风险监测、风险防范方案制定以及合同交割等方面发挥作用。

在资本市场，亚太地区是集团的重要融资市场。2017年9月，公司在日本成功发行了330亿日元的债券。目前，我们也一直关注包括熊猫债、点心债等市场的发展，并会选择在合适的时机介入。

金京谊：在财资管理的总体思路上，我们的想法是标准化与本地化相对应，集中化与本地授权相结合，兼顾统一性和融合性。首先，对于跨国公司来说，需要有一套标准来确保公司在全球各个国家和地区的财资管理能够实现标准化操作，目前，公司在不断细化财资部门职能分工的同时，集中化程度也越来越高，在资金管理、内部报告、记账、银行账户操作、税务等方面均实施了集中化的管理，从而有力地促进了标准化。其次，由于各个国家和地区的法律环境、市场环境不尽相同，加上时差、语言沟通障碍等因素，如果只一味强调标准化和集中化，可能会产生一些效率上的损失，所以需要在风险可控的前提下，保留一些本地化的操作模式，这样，既能有效对接总部的财资管理体系，又符合本地实际情况。以资金管理工作为例，我们从2004年开始就建立了境内人民币现金池，但一直缺少将境内资金归集到法国总部的通道。2012年12月，施耐德电气中国获得第一批跨国公司总部外汇资金集中运营改革试点资格，自此开始真正融入施耐德电气的全球现金管理体系。目前，已有接近30家下属企业加入试点，有效提升了自身和集团的资金管理效率。

具体操作过程中，我们有一套先进的系统来确保本地化与全球化的有效对接。以资金管理为例，整个集团的资金池、主账户以及轧差结算中心均统一设在巴黎的财务公司名下，其中轧差结算中心会依靠系统自动计算出每一家子公司的净应收和净应付，并将计算结果发给各个子公司。中国区在收到计算结果后，再由财务共享服务中心进行收付款操作，并向银行进行国际收支申报。不仅如此，我们还会根据本地业务的需要对系统进行优化，比如在业务转型的过程中，会有很多新的风险出现，为了便于管理，我们会对原有保函管理系统加以调整，设计出可视化程度更高的保函管理系统，并与总部的管理体系做到无缝对接。

本地化与全球化的对接还体现在套期保值上，作为一家制造业企业，我们会采购很多金属用于产品的生产，为规避金属价格的波动对生产成本的影响，就需要进行套期保值，在具体的实施过程中，公司同样遵循“集中化”和“本地化”相兼顾的思路，先由总部在海外市场统一集中询价、集中下单，确保操作的专业性，但记账结算仍在中国国内进行，我们会根据实际采购量将远期单进行分拆，然后分别记到每一个下属公司的名下。

王芳：目前，巴航中国基本承接了总部财务管理体系的所有要求，但为了更好地支持业务的开展，财务本土化也是必要的。实施的关键有两点：一是通过充分沟通来消除误解，使总部明白之所以需要做出本地化调整，是为了符合本地相关政策法规的要求以及适应市场的需求，我们正是按照这样的处理思路，在反复沟通和协调后，打消了总部对于风险控制等方面的顾虑，争取到了巴航中国的财务管理权；二是根据本地业务的实际情况对总部的相关规定进行调整，以付款审批权限为例，巴航中国的人员、业务规模相对较小，如果照搬总部的标准，则大多数业务可能只需要某一个人来审批，从而达不到控制的目的，因此，我们会在承接总部规定的基础上，对其中的一些细节按照中国区的情况进行细分，比如降低额度的设置，或者要求满足中国本地的政策法规等。

中国外汇：：面对新的市场环境，公司在财务精细化管理方面采取了哪些举措？

金京谊：施耐德电气目前在中国有几十家工厂，这些工厂的职能相对比较单一，只负责采购和生产环节，这样的设置使其更加关注成本管理，因而有助于精细化管理的实现。具体操作过程中，这些工厂设有小而精的财务团队，其会对成本控制保持高度关注，工厂内部也持续推广精益化管理等先进的管理理念，不断对流程进行更加有效的简化，优化资源配置。此外，在产品对外销售的过程中，定价策略、投融资方式以及风险控制手段的选择，也会对财务成本以及风险状况产生影响。财务部门会协助把控销售环节上的一系列潜在风险，比如收款所涉及的信用风险、签署销售合同所涉及的商务风险，以及产品出口所面对的外汇风险等，促进精细化管理的进一步实现。

王芳：巴航中国的财务团队主要采取了三方面措施以实现精细化管理的目标。一是建立了完善的资金管理体系，虽然目前巴航中国的资金量并没有很大的规模，但仍然要尽可能将工作做细致，例如在编制现金流量表时不仅编制当期的，也要对本月甚至是未来一年的现金流情况进行预测，如果短期内资金流有巨大变化，公司还会相应地提高预测频率；二是重视和其他业务部门的合作沟通，比如我们会将应收账款数据与业务部门进行定期交流，对付款状况进行实时跟踪，从而确保销售资金能够及时回笼；三是尽可能将财务管理的触角延伸到公司的多个领域，以更好地实现降本增效，提高财务预测的准确性，例如在采购环节，有的公司可能是等到业务团队提交了付款申请后，财务团队才会知道采购事宜，但我们财务团队会参与到所有的采购过程中，包括参与采购的相关决策。

中国外汇：：面对急速变化的内外部环境，风险管控正扮演着越来越重要的角色。针对财务方面的风险防控，公司采取了哪些举措？

金京谊：随着经济形势的变化，财资管理部门在风险管控中扮演的角色越来越重要。一方面，我们非常重视宏观经济的变化，会通过多种渠道积极了解经济形势，并根据所掌握的宏观经济信息，为业务部门的销售布局等提供参考意见。另一方面，在经济形势趋紧的环境中，客户的风险意识也会增强，谈判中遇到的分歧往往越来越多，此时，财资管理部门能够通过对保函和信用证等工具的有效运用，以及支付条件的合理设置等，更好地维护公司的利益。此外，对于资金部而言，汇率风险的管控也是一项重要内容，我们在集团内部积极推广人民币的使用，目前，施耐德电气中国已有约80%的跨境的集团内结算（包括轧差结算）实现了以人民币计价和结算，对境外的放款也是使用人民币，通过这样的操作，有效地帮助中国的企业规避了汇率风险，而形成的敞口则全部集中到海外进行统一管理，不仅操作更加便利，同时头寸的集中也有助于形成规模效应，从而获得更具优势的价格。此外，在具体的业务操作过程中，我们也一直保持与相关监管部门和银行的密切沟通。

王芳：巴航工业作为一家美国上市企业，必须遵循《萨班斯法案》的要求，而巴航中国作为巴航工业的一员，也特别重视各方面的合规性。对于财务团队而言，与其在风险发生时充当“消防员”的角色，不如在一开始就做好防止火灾发生的准备。我们会以财务报表的数据为基础，定期对关键财务流程进行梳理，确保每一个关键控制点都有程序进行制约，此外我们还会要求有关负责人定期在内部系统上传相关凭据和证明，然后由风险控制部门进行审阅，如果有问题则第一时间进行沟通。

巴航中国也非常重视与资金相关的风险控制，我们会给营运资金余额设置一道安全线，如果低于安全线，则会及时与总部沟通，通过总部安排关联公司付款等方式，确保资金量尽快回升到安全线以上。此外，我们也非常关注与资金管理相关的政策法规，保持与本地银行的合作交流，同时与总部的资金部也会定期进行视频会议交流，如果遇到新政策出台，则会尽快与总部进行及时的沟通。