文/本刊记者 冯珊珊

关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。 ”

近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。

9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。

本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。

新零售案例1盒马鲜生的三重构

2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。

盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。

在侯毅看来，“新零售是顶层设计，需要一整套零售体系的重构，商品规划、服务和体验、物流、支付、信息系统和团队等，都需要重构，这并不是能短期模仿的。”

重构商品结构

据侯毅介绍，盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。品类远远超过超市卖场：盒马鲜生售卖的商品甄选来自全球100多个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等超过3000种差异化商品，其中80%是食品，20%是生鲜产品。

不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。此外，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，都由天猫在海外的采购团队来完成。不论是美国西北车厘子，还是波士顿龙虾等等，这些商品和天猫生鲜、天猫超市已经实现采购协同。

“原来超市做海鲜的通常做法损耗很大，它把损耗这部分的毛利放在定价里面，所以不卖50%的毛利做不下来。但源头直采以后，可以把这部分比例去除掉，所以价格大幅度下来了，可以做到毛利20%。源头直采带来价格降低只是一方面，另一个好处是，当价格降低，人们需求增多后，海鲜这样的产品流转率提升了，因此商品能够保持新鲜度。”

侯毅表示，盒马鲜生不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念。“把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿饭正好吃完。”这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。

在一些业内人士看来，仅针对三餐场景来安排店内SKU，这个定位是及其精巧的：一是三餐场景的SKU数量大约在5000-6000个左右是足够的，所以差不多2000平左右的零售经营面积就够了。二是一个拥有5000-6000个SKU针对同一场景电商平台，是可以满足消费者线上购买行为下对于产品丰富度的要求的。

于是因为这一个场景的切入，构建了一个线上线下一致的实体商城和电商，又因为所有的SKU都在门店，因此5000-6000个SKU均可以实现2小时送达，在最后一公里这个事儿上没有麻烦到微仓和总仓。

一些大的电商平台，生鲜频道可能一次消费，就要收2个包裹，而且还分当日和次日达，背后都是由于在SKU如何配置上出现的问题。而一些太小的社区店O2O做不起来，很大程度上也是和产品丰富度有很大关系。

“生鲜是高频商品，做通了高频，低频就更简单了。”侯毅说，“而且当你占据了中国最大品类的市场、流量和强黏性的特点，在APP上可以有充分想象的空间”。

重构零售形式

盒马鲜生线上线下的高度融合为消费者提供了随时随地、在不同场景下的便利消费。

“从门店组织架构来讲，盒马鲜生绝对不是一个O2O的企业，因为大部分销售来自于线上而不是线下。”在侯毅看来，未来的新零售一定是线上为主，而门店的价值主要体现在三方面：第一，消费者对品牌与品质的认知。消费者要到你线上买东西，首先要对你的品质有认知，实体店可以为消费者做很好的展现；第二，消费者需要到门店里互动；第三，要有离消费者最近的物流，快速与消费者发生关系。

按照盒马鲜生的设计，盒马的线下门店有五大功能，分别是超市中心、餐饮中心、物流中心、体验中心以及粉丝运营中心。

侯毅认为：新零售最大的价值是从线下流量转到线上流量。如何实现？核心有三点：第一，商品的品质。第二，商品丰富度。第三，下载app成为会员，这是从线下到线上的核心指标。

盒马鲜生的“杀手锏”就是捆绑下载盒马APP。消费者到店消费时，需要安装“盒马鲜生”的APP，再注册成为其会员，最后再通过APP或者支付宝完成付款。

“盒马会员是绑定支付宝的，而支付宝是实名认证的账户体系。传统零售业只能做到消费者在门店这端。卖给谁，不知道。盒马是全链路的数据化和食品追踪。”据了解，盒马鲜生通过绑定APP的会员支付制度，把线下门店和线上销售的数据进行汇集处理，依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。

盒马鲜生实现了线上线下一体化运营：统一会员，统一库存，统一价格，统一营销，及相互导流，创造出了1+1>2的化学反应。

盒马鲜生提供的数据显示，盒马用户的黏性和线上转化率远高于传统电商，线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%。线上用户转化率高达35%，这一数字大概是传统电商的10到15倍。

重构店仓结构

盒马鲜生将物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣。

“我们第一个要求，一定要自动化设备来做，一定要在顶上，不能线下走，不然都是拣货员，没有营业员了。我们今天虽然一万个订单，但是没有感到门店很挤，完整地实现了合一。第二，后场比较大，一千到两千平方米，我们可以把大量的订单在后场直接出货。”

据了解，盒马鲜生的物流操作员工作范围按区域划分，负责一定区域的商品挑拣，一单订单可能由数人同时操作，之后各区域的商品将通过传送带运输到仓库进行打包，挑拣与打包的时间控制在10分钟内。

由此也实现3公里半小时送达的服务。因为生鲜对品质要求很高，盒马鲜生的物流全部自营。

线上线下一体化系统的构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。这套系统正是侯毅和阿里的系统研发团队一起设计和开发的。

目前大部分提供2小时内配送生鲜服务的公司都采用前置仓模式。利用占地面积较小的“微仓”，在几个订单量大的居民区服务储备货物，当消费者下单后，快递员从微仓取货即时配送。但微仓是成本中心，相比之下，盒马鲜生以店为仓一方面兼顾了仓储，另一方面门店也可以额外产生利润。

如前所述，盒马鲜生后仓拣货发货之所以效率高，是因为品类少。京东或苏宁易购的大仓有几十万个单品，由于合单困难，消费者在B2C下单后，可能分开发货，在终端点合单。盒马后仓几千个单品在集中在一起，范围小，合单容易，再结合系统和流程，能比电商仓库效率高。

“舍命狂奔”

“经历一年半的精细打磨，盒马模式已经基本定型，我们目前正在‘舍命狂奔’，集中精力开店，要迅速在区域市场做到第一。”

盒马鲜生最早开业的上海金桥店已经实现单店盈利。数据显示，金桥店线上订单4000单，客单价70元，按照毛利率20%计算，每单毛利14元。每单配送成本7-9元，每单去除配送，还剩5-7元覆盖拣货、耗损等成本，所以线上订单能盈利。金桥店线下每天2000单，客单价120元，这个收入能够承担精品超市的运营成本。盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，金桥店面积为4500平米，则意味着坪效超过5万元，远高于同业平均水平（1.5万元）。

如果盒马的线上订单量持续大幅增加，超出门店承受极限时，就意味着需要大量补货。补货如果从中央仓调配，或者临时由供应商配送。存在两个问题，一是从中央仓补货的配送成本高，一天多配一次，物流配送成本难以分摊到补货商品价格上。二是无法保证配送效率，无法实现所承诺的1个小时，或半个小时送货的服务。

这或许也是盒马鲜生需要“狂奔”的一个重要原因。从易观千帆数据来看，盒马APP的6月活跃用户数达到27.2万，其在所属生鲜电商领域的排名从2016年9月开始就稳步上升，刚诞生一年半的盒马鲜生发展势头强劲。但由于受开店数量影响，并且不能全城配送，盒马在生鲜领域排名虽挤进前十，但却没有绝对领先优势。

截至目前，盒马鲜生已经进驻上海、北京、宁波3个城市共拥有13家门店，其中上海10家，北京2家，宁波1家。按照计划，盒马鲜生将会采取自营+合资两条路线的扩张模式，在中国三十多个城市当中，开设2000家以上门店。

目前，盒马鲜生已经跟宁波三江达成合作，“整个浙江省由宁波三江运作盒马鲜生品牌，由它管理，但是要使用盒马鲜生的系统。”侯毅表示，未来希望能在各个省份建立合作，“输出我们的技术和模式来赋能零售合作伙伴。”

侯毅坦言，盒马投入最重的是门店，要投资物业、装修、设备。从盒马鲜生目前的扩张路线来看，其首选的是覆盖一线城市，北上广深的购物中心、商业中心、高端商务区。盒马鲜生最小的门店面积也在4000平方米到6000平方米，开店成本在几千万元级别。

侯毅认为，成本重不重，主要看能不能给消费者带来价值、行业壁垒高不高。模式重也是行业壁垒。走重才能保证客户价值，才能保证客户确定性。如果你什么都要用第三方的，那就复杂了。只有把消费体验做好，才能在电商行业生存。

由于是自建配送队伍，盒马的物流能力能否跟得上门店扩张的脚步，对消费者已经抬升起来的心理预期至关重要。

在盒马鲜生的创建过程中，阿里巴巴的技术沉淀和研发能力，起到了至关重要的作用。而盒马鲜生的主创人员也延续了阿里系的花名传统：创始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“优昙”；开发选址负责人陆俊，花名“运筹”。

但是，大树底下不一定好乘凉。在一些业内人士看来，现在盒马仍有许多不够完善之处，比如还未协调起阿里巴巴内部的全部资源，蜂鸟配送并未接入盒马物流体系，天猫生鲜与盒马的采购融合才刚起步等。不久前，天猫宣布要在北京建设“三公里理想生活圈”，天猫超市将在北京推出大幅度优惠，天猫超市、盒马鲜生乃至阿里巴巴投资的易果生鲜之间的发展是否冲突、能否有效融合，是阿里巴巴接下来要面临的挑战之一。

电商平台和线下实体的扩展性差异很大，线下实体销量提升主要靠门店数量增加，经营大卖场的零售企业未必能做好百货和便利店，扩展性较弱，线下实体起步相对容易，但后期发展速度相对较慢，空间较小。

线上平台销量增加有聚集效应，一旦达到势能点，就润发的“飞牛优鲜”也在7月推出，用户可通过门店和App选择产品，提供“3公里内1小时、最快30分钟送达”……还有众多中小玩家更是自顾不暇。

这是一个欠缺成功模式验证的市场，万亿生鲜最后的格局将是怎样，值得期待。会曲线加速增长，起步虽然较难，但发展速度极快。

生鲜是一个足够大的市场，竞争也足够激烈，转型的传统商超、入局的互联网企业也都忙着在各种商业模式上试水。如永辉超市推出“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”打造的全新品牌“超级物种”；步步高商业也在近期推出“鲜食演义计划”，升级精品超市的餐饮业务；大

新零售案例2名创优品的三个极致

2013年7月，MINISO名创优品由日本设计师三宅顺也与中国企业家叶国富在东京共同创办，同年9月，MINISO名创优品进驻中国。四年的时间，名创优品门店数就达到了近2000家，同时与54个国家签署战略合作协议，门店进驻30多个国家，遍及全球6大洲，2016年的营收达到近100亿。

用名创优品全球联合创始人兼首席执行官叶国富先生的话说：名创优品其实没有秘密。但是，名创优品把最本质的东西做到了三个极致：“极致的产品设计、极高的性价比、极好的购物体验。只要做到这三步，无论是线上还是线下，在哪里生意都很好。”

极致的产品设计

“改革开放之前就有10元店，为什么名创优品能开到全世界去？因为我们在设计上下了很大的工夫。”叶国富认为，做零售要以产品为中心，掌握产品就是掌握顾客，这就需要极致的产品设计。

极致的产品设计有三个标准：第一，系列感。第二，简约风。第三，高颜值。比如，名创优品的纯净水“冰泉”被称为“爆款中的爆款”，其圆锥形瓶装设计要求无缝衔接，是名创优品筛选了近50家玻璃厂、80家灌装厂后才成功量产的。

“这就是我们要在设计上死磕，不断的磕。否则，你的产品是没有竞争力的。”叶国富认为，设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。如果只做价格，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，才有竞争力。

名创优品股份有限公司品牌中心总监兼一带一路办公室主任成金兰介绍，名创优品拥有一个强大的北欧设计师团队，可以在1个月研发出500-800款产品，“但上架到店铺的只有10-30款。我们在设计产品时非常严格。化妆品更是需要每个人去试并且做出报告，甚至叶总都会自己试用。每个星期也会总结出哪些产品不好卖，并进行淘汰。”

在全球，名创优品商品团队有300多人，200多个是产品买手和研发人员，捕捉全球最前沿的信息。为了提升商品开发的精准度，打造爆款产品，名创优品还成立了自己的产品研发中心。

名创优品在设计上投入一直很大，去年的设计费大概花了五千多万，今年的设计费估计接近1个亿，“未来会在设计上投资更多。我们要找全球顶尖的设计师来设计。”叶国富介绍，名创优品目前正在探索自动自发的产品设计机制。在他看来，个人设计师有两个缺点：第一，产品设计完之后，没有工厂愿意给他打样；第二，只有设计，没有订单。“名创优品恰恰可以弥补这两大缺陷，只要你的设计好，要工厂有工厂，要订单有订单，我就缺设计。”

名创优品要搭建一个设计师共享平台，让这些个人设计师变成名创的设计师，“你设计好之后上传到平台，我看中了买断，或者按照销售额提点给你。”

在今年名创优品“一带一路”高峰论坛上，叶国富首次公开提出“共享零售”的概念。“共享零售”藉由共享经济的理念，将渠道、设计师和制造商三者进行资源优化整合，名创优品凭借自身品牌、资金和店铺的优势资源，搭建共享设计师平台，向世界各地的优秀设计师发出产品设计需求，遴选最优秀的产品设计，然后再向优质的制造商提供订单，形成“共享设计-共享制造-共享渠道”的闭环，从而最大化地将闲置的产能、智力资源和零售渠道资源利用起来，发挥各自最大的优势，提升整个产业链的运行效率。

极致的性价比

“名创优品的眼线笔产自欧莱雅的工厂，他们的市场零售价100元以上，而我们只卖10元。从产品上市到今天，我们已经卖了超过1亿支。”

“我们的刀叉供应商是厨具神器“双立人”的供应商——嘉诚公司，国内仅为钓鱼台国宾馆供货，名创优品是他们唯一一家国内民营企业的供货商。在同等品质的保证下，我们售价15元/2件。”

叶国富给名创优品的定位是：砍掉不必要的费用，每个单品一定是"刚需"，不做高毛利的小众经济。

在叶国富看来，“少即是多”的时代，产品不是越多越好。相反，产品越少越少，如果一个爆款能卖遍全世界，才是最好的产品。

为了保持极高的性价比，名创优品使用的正是爆品战略，也就是刚需品战略。爆品不需要太多，但是一旦选定，“我们会进行大规模采购，靠量取胜，去掉中间环节，缩短从工厂到店铺的渠道。”

名创优品的研发理念是：利润虽低，必不敢省人工；价格虽低，必不敢减物力。名创商品的低价优势并不来自于对供应商的剥削，而是来自于大量采购造成的规模效应，所以名创的上游都获利匪浅。

叶国富认为，产品的品质是直接材料决定的。产品的价格是由企业的效率决定的。企业效率越高，出厂价越低，会越有竞争力。效率是企业竞争力的唯一路线。

名创优品的供货商大都来自广交会的外贸供货商，它们的制造标准普遍高于内销工厂。因为这些供应商仅聚焦欧美、日本等几个大客户，长期执行的是欧美、日本的标准。

“寻找优秀供应商的绝招是：一把手、用钱砸、下大单、给现金；和供应商维持超越买卖的关系，参股优质供应商，寻找核心战略供应商。”

创优品平均每款产品的首单量是10万单，而且从一开始就是现金结款，每个月100%结算从不拖欠，而且所有产品都是自己承销，供应商不担负任何责任。

成金兰表示，名创优品的供应链采取淘汰制的方式一直在洗牌，“因为我们要寻求更多优质伙伴合作。对于供应商的要求，标准的流水线质量是百分之百保证的，不能出现第一批提交的是很好的货品，第二批出现不同质量货品的情况。而关于品控，名创优品对供应商提出两条铁律：第一条，一旦产品出现质量问题，供应商将永久被纳入黑名单，名创优品有权利不结所有货款，并追究法律责任。第二条，供货产品价格不得高于其他合作方，只要发现供应商违约，我们就会立刻停止合作，取消所有的货品订单。”

名创优品每7天会上一次新品，21天全店货物就可流转一遍。一个高效的信息系统是根本保证。名创花了3000万元请一家国内一流的IT设计公司重金定制了ERP系统，产品的销售情况分析、结算等都可以当日完成。让一切经营行为数据化，通过高效率、高科技的系统来支撑业务。

名创优品的毛利率仅有8%左右。因为低价，就必须有"量"的要求，才能有规模利润。薄利必须多销，薄利必然多销。这也是为什么它快速扩张开店的原因。

极致的购物体验

名创优品对购物体验有三大指标：无服务、无推销、无压力。名创优品的店员就是做好三件事：收银、陈列、防盗。

“今天的消费者很注重环境，而名创优品致力于营造一个好的环境。”成金兰介绍，“名创优品店铺基本开在购物中心，不管是大悦城还是凯德、王府井，都有我们的店。我们200m2的店铺，仅装修就大概需要40万，货架与LV是同一个供应厂商，保证十年不变形、不掉色，而我们销售的产品大部分为10元、20元。能进入这么好的商场，花这么多的钱去装修，产品销售价格却这么便宜，目前来说，除了名创优品，没有第二个。”

租金和装修花费这么大，名创优品如何实现单店盈利？成金兰给出了三大原因：1、店铺选有址严格的标准。2、根据每个区域的消费者定位来选择产品供给。3、名创优品的整体客流量非常大。

对名创优品而言，店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。店铺选址首先考虑的就是地段和人流，为了占据黄金位置，往往不惜承担高昂租金。例如，南京东路旗舰店月租金30万，上海七宝店月租金26万。名创优品的逻辑在于：黄金位置有助于提升店铺可见度，将进店率转化为成交率，效果比广告更加直接有效。

名创优品在一流购物中心和各大商业街打造旗舰店，引导主流消费对名创优品的认同。“尝试过三四线城市，但没有人买单。”叶国富认为，这是中国零售商业在过去多年来累积的信任危机：“消费市场有待教育，这是个信任的问题。需要时间，还有一大批物美价廉的新消费品来重新教育消费者。“越贵越好越便宜越差”的旧消费观念依然盘旋在三四线城市中。”

选人用人上，名创优品也在不断优化门店运营系统以减少用工数量，提升门店效益。成金兰透露：名创优品早起一家门店的员工配置为15人左右，而现在降低到8-10人。

这意味着名创优品全球2000家连锁店，就需要2万人。成金兰坦陈，名创优品目前面临最大的挑战是人才，“我们现在正扩展全球100个国家，每个国家都要派总经理和财务，要有自己的运营团队，一年开这么多店铺，人才问题是我们最大的挑战。”

名创优品的应对措施是：首先，跟很多高校合作，培养管培生，毕业后就到名创优品店铺去学习，然后去公司各个部门轮岗。特别是未来，我们会成立名创大学，特别针对这种人才的培养，在国内培养后外派到国外分公司。

其次，实行带教机制，内部挑选最有能力和最富经验的同事前往新开拓的市场，去传帮带，培养当地的团队，让他们能够尽快地掌握和熟悉相关技能和业务。

再次，公司内部实行HRBP的制度，人力资源部门的同事长期派驻到各个业务单元，从而更好地了解每个空缺职位的日常工作内容和候选人员的能力要求，在招募人选时，能够更加有针对性地筛选把关。

在互联网化的当下，名创优品的微信公众号已经拥有了2000万粉丝，每年消费人次高达3亿，粉丝基本是18到28岁核心的互联网人群，都是来自于已经深度体验过线下门店的顾客。如何将这一庞大的线上资源有效利用，是其内部一直以来都在讨论的焦点课题。据透露，名创优品已经将拓展电子商务领域的新业务纳入其未来战略地图当中。

新零售案例3快闪店的自由与限制

多数时候，快闪店的确是一种更为自由的零售方式，但它也同样需要长期的规划和成本控制才能实现投入产出比的最大化。很多快闪店在创意阶段都非常天马行空，但它们最后会变得现实很多，这就是商业的限制。

自由的商机

快闪店是一个舶来品，由Pop-up Store翻译而成。它通常临时设在商业发达的地段或商场，可以是流动性的厢式货车或者集装厢，也可以是临时搭建在公共场所的“摊位”，或者是装饰精美的游览车、房车等。

全球第一家Pop-up Store始创于2003年，市场营销公司Vacant在纽约SOHO区，为鞋履品牌Dr.Martens销售限量马丁靴。

2004年，日本设计师川久保玲开设的Comme des Garcons快闪店直接带动了品牌当年30%以上的销售增长。此后，快闪店这一形式备受时尚品牌青睐，迅速地火遍全球，阿迪达斯的“鞋盒型”快闪店、优衣库的“魔方型”快闪店、Levi's的“房车型”快闪店、还有爱马仕、芬迪等奢侈品牌……

中国快闪店2012年至2014年起步，2015年进入快速发展期，平均每年复合增长率超过100%，预计至2020年，快闪店在中国将超过3000家。

地产咨询服务商睿意德发布的《中国快闪店发展报告》，目前国内快闪店主要分为销售型、品牌推广型、引流型、市场试水型四种类型。由投入成本及其盈利模式所决定，已有的快闪店以销售型和品牌推广型为主，占比分别可达44%和34%。

从品类来看，服装零售业态是快闪店的主要推动者，占27%，大量的服装零售快闪店通过买手形式和快闪的场景设计吸引了大批的粉丝到场消费。

从城市分布来看，上海和北京成为了品牌商开设快闪店的首选城市，天津、成都两座时尚、娱乐之都表现出了对新鲜事物极强的接纳性。

“以前大大小小的品牌营销找一个酒店开一个发布会，但是现在用户的需求更加多样化，要有更多维度表达我想要展示的内容，简单做一个发布会是不够的，需要更多的用户来体验，就像小米在做的粉丝经济一样，先让有一部分人对这个感兴趣的人先来体验，再在整个世界的范围内做发声。”闪殿创始人董志国说。

2015年年底，董志国成立闪殿。目标是成为一家快闪店空间运营平台，为中小品牌提供开设快闪店的空间和服务。

闪殿一方面通过和购物中心联营、代运营等轻资产方式获取低成本商业地产资源，另外通过切分空间和商业短租的方式来降低租金价格；另一方面，闪殿通过提供全套标准化流程，帮助入驻商户解决从选址、设计、商品陈列，到人员招聘、与商场沟通、备案等12个板块和70个具体环节。为了降低整套运营体系所带来的人员繁多的问题，闪殿采用的是众包模式，将包括店面设计、装修、人员招聘等环节众包给专业的小团队进行执行，平台负责监督进度和流程。

目前，主要形式包括品牌联合和品牌联名两种形式。品牌联合就是多家品牌以特定主题联合做快闪，服务对象主要包括独立设计师品牌、互联网成长型创新品牌、在国内试水的国外品牌等；所谓品牌联名店，就是和单一品牌合作的快闪店，主要针对网红店、明星店等，如小红书、寺库等。另外，闪殿还开设线上商城，为参加过快闪的品牌提供更长久的线上曝光机会。

2017年5月，闪殿获得真格基金500万元天使轮融资。目前，他们已经和300多个商业地产、600多个品牌达成合作，在上海、北京、苏州、杭州的高端商业地产开设四家分店。

预算的限制

综合业内的分析，快闪店这类形式要想获得成功需考虑以下3点：好的创意、选址非常重要、重视预算。

制造惊喜是快闪店的初始使命。尤其是对于初创和小众品牌来说，由于存在时间极短，又没有过多的品牌积累，如果不能在见到的第一眼就抓住人们的眼球，就基本只能宣告失败。而主流品牌的快闪店虽然并不缺乏关注，但要是没能比常规店铺显得出众许多，这场短时间集中大量人力财力的“营销活动”也很难算得上是“值得”。

和创意几乎同样重要的，就是选址。无论店铺本身设计得多么绝妙，如果选错了地方，也很难在短期内达到原本想要的效果。选址的关键在于，要让快闪店品牌本身的定位契合所在商圈的主要消费群体。不同于国外可以将快闪店开在街边、广场、海边等公共场所，由于国内对户外公共场所管控较严，国内的快闪店大多选择开在购物中心。

项目的预算是影响快闪店设计创意的决定性因素。再棒的创意也只有在预算与时间都有限制的条件下行得通才能算是成立。

快闪店虽然展示时间短，但设计装修、运营服务并不亚于筹备一个新品牌。而且和常规店铺相比，快闪店的筹备还有一些特殊问题，比如店铺的可移动性。在不断换场的过程中，快闪店的形态也在根据商场可提供的场地进行调整。

因此需要在前期设计时就考虑到整个装置的场地适应能力、拆装的方便程度等问题。

在人员配备方面，对于需要打通线上和线下业务的品牌来说，临时招聘员工并不是个好选项。如果员工不是经过长期的训练，很难在短时间内应变处理来自多个渠道的订单和需求，也难以展现品牌形象。

综合下来，一家快闪店的利润远没有销售额和消费纪录这么可观。快闪店几天、几十天的销售额，也许会有“入不敷出”的情况出现。

董志国也认为，“快闪店不应该只是一个简单地线下展销，在功能上它应该具有营销效果，为品牌进行线上宣传，线下为客户提供良好的体验，进而带动销售。”

快闪店的核心对象是消费者，它用一种消费者乐于接受的方式，用有参与感的形式希望把产品卖到消费者心里，而不是手上。这个产品不仅仅是具体的实物，更包括品牌的价值观和某种生活方式或概念。

当然，实现快闪店的真正价值，不可或缺的还有互联网技术能力。从新零售理念出发，有人勾勒了一幅理想状况下快闪店的图景：

一是快闪店应根据数据、有选择性的设立在一个拥有大量潜在消费者的区域，这个区域并不必然就是购物中心；二是如果该区域的潜在消费者有区别于其它区域的个性化需求，品牌需依此改造自己的产品，并进行规模化定制；三是快闪店的首要目标是吸引潜在消费者体验产品、感知品牌性格，并通过人际传播，吸引更多的人进入快闪店，从而增加该区域对品牌的网络检索量；四是在开设快闪店的同时，要利用智能营销针对该区域进行投放和促销，把检索量转化为消费量；五是由于此前通过智慧供应链系统，品牌掌握产品的预测销量，提前在附近门店或仓库备好了货，接到订单后迅速发货给消费者。六是首批消费者的口碑经过发酵，如果吸引了更多的流量到线上平台，品牌则可以在测算后决定，是否在该区域开设新的门店。

这一个流程走下来，有很多问题是品牌自己内部协调就能够解决的，但技术能力则需要借助外部公司或技术平台的支援，也只有这样才能让快闪店真正的“闪”起来。