付佳敏

[摘 要]文章以日本丰田公司为案例对象，研究了公司的包容型领导风格与组织创新氛围、战略人力资源管理间的关系，认为组织创新氛围的起点是企业内部管理者的价值观，创新氛围的营造在一定程度上依赖战略人力资源管理。包容型领导通过建设不断强化的战略性人力资源管理系统，将领导方式转化为组织的特征，从而实现领导包容的落地和组织包容的建立。

[关键词]包容型领导；组织创新氛围；战略人力资源管理；丰田公司

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.02.145

包容型领导是基于员工多样化、领导的包容性特征等背景而形成的新领导类型，它是关系型领导的核心，备受国内外学者的关注。在理论界，国内外学者一般认为，包容型领导对员工的行为和态度具有积极影响。包容型领导对员工的心理安全感[1]（Bowers，2012）、组织承诺、工作满意度[2]（Shore，2011）、创造力[3][4]（Echols，2009；景保峰，2015）、组织创新绩效和创造力[5]（Pless，2004）、团队绩效[6]（方阳春，2014）等都具有积极影响；能显著降低员工的离职倾向[7]（马跃如等，2014）。同时，包容型领导也在实践领域中得到充分体现，如丰田、海尔、索尼等。这些企业内领导者的领导方式促进了优秀组织文化和组织创新能力的形成，并对组织绩效产生了积极影响。

本文将选取日本丰田公司作为案例研究对象，通过分析公司管理者的包容型领导方式、丰田公司的组织创新氛围和其战略人力资源管理三者间的关系，探讨包容型领导如何在组织中发挥作用，即包容型领导如何促进组织创新氛围的形成。

1 理论基础

1.1 包容型领导风格与组织创新氛围

包容型领导指的是在与被领导者互动的过程中表现出开放性（Openness）、可利用性（Availability）及易接近性（Accessibility）。[8]组织创新氛围是组织成员对组织内部创新工作环境的共同感知。

组织创新氛围体现在员工所感知的组织或工作环境是鼓励员工冒险和承担风险、提倡开放性的沟通和决策参与、强调组织和员工学习、强调团队化的工作方式和合作、培养员工的主动性、给予员工自主权和自由度、给予员工创新行为奖励的。[9]对员工而言，在组织创新氛围中，他们具有一致的创新目标和方向，具有一致的创新精神。

1.2 战略人力资源管理与组织创新氛围

Wright和McMahan（1992）将“战略人力资源管理”（SHRM）定义为组织为实现目标而进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。[10]战略人力资源管理实践在组织实现创新目标的过程中起关键作用。

战略人力资源管理与组织创新氛围的关系得到了国内外学者们的验证。孙锐（2014）认为发挥组织战略人力资源管理的作用可以营造出积极的组织创新氛围。[11]宋典（2011）指出，战略人力资源管理鼓励员工参与、重视员工忠诚、强调自我管理，并通过授权向员工传递积极创新的信号，这推动了组织创新氛围的形成。[12]

通过上述理论分析，从特征内容的紧密联系我们可以看出，组织创新氛围是包容型领导精神的塑造。因此从包容型领导风格与组织创新氛围、战略人力资源管理的关系中，可以得出逻辑假设：包容型领导通过组织战略人力资源管理实践，将领导者们的包容转化为具有组织特色的创新型氛围。

2 案例分析

丰田公司于1933年在日本成立。丰田的产品范围十分广泛，涉及汽车、钢铁、机床、建筑业等。豐田汽车公司已经成为世界上最伟大的公司之一。丰田公司成功之道在于将创新充斥于公司的方方面面，实现“软硬”兼具和串联，将矛盾文化、目标导向文化、顾客导向文化整合营造出卓越的组织创新氛围，促进组织的持续创新和绩效的不断增长。

2.1 丰田公司的包容型领导风格与组织创新氛围

2.1.1 从领导者价值观到充满信念的组织创新氛围

在过去的几十年中，丰田公司的创始人已经开发了丰田的价值观，包括持续创新、尊重人的能力、团队精神、谦虚、顾客第一、亲身体验。丰田通过在职培训向员工灌输这些价值观。在丰田的价值观下，丰田公司的领导者尊重每一位员工、鼓励员工表达对项目的不同观点、愿意倾听员工的观点、乐于指导其他员工、鼓励员工大胆创新、鼓励员工不惧失败和挫折。

2.1.2 从领导者鼓励质疑到充满自信的组织创新氛围

丰田公司的等级制度非常严格，但它却给予员工自由。在丰田公司，领导者赋予员工说出相反意见的自由，允许员工说出反向意见，暴露问题。当员工对上级提出相反意见或是质疑上级时，员工具有安全感，一方面是因为丰田期望员工都能按照自己认为正确的做法行动，员工享有无视上级命令的特权；另一方面是员工不担心批评公司或上级的后果，而是认为对上级的批评是建设性的。

2.1.3 从领导者鼓励沟通交流到信息流畅的组织创新氛围

在丰田公司内部，人与人的关系是首要的，信息通过职能和资历水平在层次结构上自由地上下传递，向供应商、客户和经销商的外部延伸，员工必须养成在开放的环境中专心听意见的技巧。在丰田，领导者让员工在没有隔板的大房间里工作，要求员工经常面对面地互动，就是要保证良好的沟通。领导者鼓励员工加入正式机制，同时也鼓励员工加入各种非正式群体。

2.1.4 从领导者鼓励变革到不断创新的组织氛围

丰田领导者鼓励员工思考如何开拓新客户、新领域、新地理区域以及如何应对竞争对手的挑战，使其迸发出新想法和新做法。领导者经常设置强硬的目标，提高员工的自觉性和自我价值。为实现公司的全球战略，丰田领导者将目标定位为“全系列市场”，让员工觉得他们在为有价值的目的服务。

2.2 战略人力资源管理在丰田创新氛围营造中的作用endprint

蒋建武等（2010）认为，从营造创新氛围的内部因素看，战略人力资源管理链接领导者价值观、组织资源和组织结构，在其内部形成有效的运转机制，并在促进领导风格营造组织创新氛围中发挥着至关重要的作用。[13]丰田的包容型领导将个人的容忍错误、鼓励创新的特质深深地融入公司中。

2.2.1 重视创新思想的人才招聘

持续创新和团队精神是丰田公司的价值观，所以丰田公司领导者在招聘人才时忽略对员工不同背景、不同价值观的关注，而是主要考虑两个方面：首先，员工是否在团队工作中积极参与、相互协作，是否具有良好的人际交往能力；其次，员工是否具有分析与解决问题的能力，是否能应对工作中各种质量问题的挑战，是否具有学习的主动性和尝试新事物的热情。丰田公司的优秀员工们推动着公司在创新道路上不断发展。

2.2.2 员工导向的雇用保证

许多公司领导者对待雇员的方式不是晋升就是辞退。终身雇用制度在丰田公司推行，领导者对待员工是包容的，接受其犯错，鼓励其改正，专注于提升他们的能力。这种制度增强了员工对组织的忠诚度。例如，在1997年亚洲金融危机期间，丰田的泰国运营经受了四年没有裁员的损失，订单已经降下来了。总统Hiroshi Okuda：“削减成本，但不涉及任何人。”

2.2.3 重视思考的员工培训

丰田领导者亲睐员工在职培训。员工在公司的前十年里，领导者会格外重视培养员工解决问题的方法。在最初的训练过程中，员工被赋予做出判断的自由，领导者要求员工思考，这种员工培训的思想与做法对组织创新氛围的营造是有直接推动作用的。

2.2.4 重视魅力和谦逊的考核标准

当丰田评估经理或晋升员工时，通常强调过程绩效和学习结果。公司重视管理者如何实现自己的目标，如何处理问题，如何培养组织能力以及如何发展，如何激励和授权员工，公司采用的考核标准都是模糊的和主观的。例如个人魅力。个人魅力考核有一个模糊的标准，是开放的，且无法量化，只有与他们密切合作时，你才可以评估他的个人魅力。善于创新的员工往往能获得比较好的绩效评价结果，而重视魅力和谦逊的绩效考核便从侧面推动了组织创新氛围的营造。

3 结论与启示

3.1 结论

在包容型领导类型的组织中，包容型领导的作用不仅仅是领导者鼓励质疑、鼓励尝试、包容失败、鼓励开放交流等，更重要的是包容型领导通过不断完善的战略人力资源管理实践将领导方式转化为组织的特征，构建包容型领导组织的战略性人力资源管理系统。

3.2 启示

当前企业间竞争愈演愈烈，组织的发展对组织中人的因素越来越依赖。企业要想在激烈的市场竞争中获得持续不断的优势，必须不断提升对创新的要求。组织不断创新的需求促使组织管理者重视包容型领导方式对组织创新氛围形成的重要作用。

从丰田公司成功的案例中可以发现：

首先，企业别无选择，只能包容。要包容企业的矛盾，包容员工的多样性特征、包容员工的犯错。大多数企业停止继续增长，甚至走下坡路的原因是他们坚持过去成功的过程和实践，而没有创新性地往前看。企业内员工们的价值观不可能一致，企业要做的就是努力将员工们融入一个大集体。员工在工作中犯错是不可避免的，排斥员工犯错会导致员工踌躇不前，但应该注意的是包容程度的控制，过度包容会导致一系列负面的问题：过度包容企业的矛盾会导致企业内部事务的紊乱；过度包容员工的多样性特征会导致内部的不融合；过度包容员工的失败会导致员工在工作中的放纵。

其次，企业必须制定解决矛盾或错误的方法。错误或矛盾都具有两面性：一方面，矛盾或错误是引导企业创新的力量，企业面对矛盾或错误时就会想方设法去解决，在这个过程中会获取新的技术、知识和经验，从而促进企业的前进；另一方面，一旦矛盾或错误不能得到及时解决或解决的方式不恰当，势必会给企业带来各种各样的问题，这样又会阻碍企业的发展。因此，在面临矛盾或错误的情况下，企业必须指导员工严格、系统地处理矛盾或错误。

最后，必须鼓励员工提出相反的意见和质疑的观点。无论是传统企业，还是高新技术企业，都在追求不断的创新。作为企业的高层管理者，若想获取新的观点、新的想法，就应该鼓励员工提出质疑和相反的意见，就必须能够接受下级的批评，这样才能为企业不断注入新的活力。在求同存异、鼓励创新的领导方式下，员工能得到自由的思考和授权，充满自信，创新的能力才能得到极大的促进，组织创新氛围才会愈加凸显。但领导方式的过度开放、过度授权，又容易导致组织中下属管理的困难的问题，因此，要寻求领导方式开放的恰当的“度”。

参考文献：

[1]Bowers K W，Robertson M， Parchan M L.How Inclusive Leadership Can Help Your Practice Adapt to Change[J].Family Practice Management，2012，19（1）： 8-11.

[2]Shore L M，Randel A E，Chung B G， et al..Inclusion and Diversity in Work Groups： A Review and Model for Future Research[J].Journal of Management，2011，37（4）： 1262-1289.

[3]Echols S.Transformational/Servant Leadership：A Potential Synergism for An Inclusive Leadership Style [J].Journal of Religious Leadership，2009， 8（2）： 85-116.

[4]景保峰.包容型領导对员工创造力的影响——基于内在动机和心理可得性的双重中介效应[J].技术经济，2015（3）： 27-32.

[5]Pless N M，Maak T.Building an Inclusive Diversity Culture： Principles， Processes and Practice[J].Journal of Business Ethics，2004，54（2）： 129-174.

[6]方阳春.包容型领导风格对团队绩效的影响——基于员工自我效能感的中介作用[J].科研管理，2014（5）： 152-160.

[7]马跃如，程伟波，周娟美.心理所有权和犬儒主义在包容性领导对员工离职倾向影响中的中介作用[J].中南大学学报：社会科学版，2014（3）： 6-12.

[8]Carmeli A， Reiter-Palmon R， Ziv E.Inclusive Leadership and Employee Involvement in Creative Tasks in the Workplace：The Mediating Role of Psychological Safety[J].Creativity Research Journal，2010，22（3）： 250-260.

[9]孙锐.中国企业组织创新气氛结构实证研究[J].科研管理，2009（1）： 38-44.

[10]Wright P M， McMahan G C.Theoretical perspectives for strategic human resource management[J].Journal of Management Studies，1992（18）： 295-320.

[11]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014，35（8）： 34-43.

[12]宋典，袁勇志，张伟炜.战略人力资源管理、创新氛围与员工创新行为的跨层次研究[J].科学学与科学技术管理，2011，32（1）： 172-179.

[13]蒋建武，赵曙明，戴万稳.战略人力资源管理对组织创新的作用机理研究[J].管理学报，2010（12）： 1779-1784.endprint