陈天桥

现在回想起来，2001年之前盛大几乎每天都有可能死去；2002年盛大每个月都有可能死去；进入到2003年，盛大每个季度都有可能死去。我一年里承担了别人10年的风险，因为我们的产业是前所未有的东西，是与中国传统文化相抵触的，其中的压力可想而知。

总的来说，有4种风险，或许今天的创业者也还在面临同样的问题：

1、技术风险。比如黑客攻击等，这对于任何一个网络型的公司来说都是不可避免的。

2、恶性竞争的风险。我们的竞争对手曾经举报盛大偷税漏税，还有人举报我们使用盗版软件。于是我陪着检查人员，到机房、到仓库，把我们上百张正版的license（授权书）一张一张地点给他们看。

3、政策风险。网络是个新兴的行业，很多地方还有待国家政策的规范。

4、社会风险，也就是道德的风险。有些青少年玩游戏上了瘾，愤怒的家长和社会舆论也会把板子打到我们头上来。盛大专门发行过一张青少年限时卡，希望经销商卖给18岁以下的青少年限时卡，到了半夜12点就把小孩子赶下网。

盛大这段经历让我得以成长，也得以反思，事后我总结了三点：

第一，是个人的坚持。熟悉我的人知道，我并不是特别喜欢钱的人。我之所以拼命挣钱，就是为了证明自己的价值。当我们的财务跟我报告说，公司一天的收入超过了100万元，而那个时候我们只有100个人不到。这突然之间就好像是一种刺激，或者是警铃：我到底想干什么？我现在在干什么？因为100万元这个数字足以让我安于现状了。

当时我只有30岁左右，所以急需要有一个人来鞭策我，来让我们每天去反省和思考。

就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是选择住下来还是选择继续前往西天？我们希望有人在边上不断督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。

这种诱惑力太强烈，我可以随时随地说：你来给我们做CEO吧，那我就变股东了。一句话就能把自己给解脱出来了，但我的个性不希望在一个转型过程当中把巨大的挑子往这一扔，然后说：我去享福去了。这种事情不是我这个人所为。

第二，是员工的发展。对我来说，最不容易的事情是在现代企业制度管理下，看着别人把自己某下属企业的经营做差了，而没有再亲自跳进去做CEO。因为我知道，如果我这么做了，他们的信心就被抹杀了。我不需要告诉每个人的未来在何处，我只给他们创造一个能够自己掌握未来的空间。

这其实是更高等级的事情，不但要满足员工的需求，还要让他们实现自我价值。

比如，《征途》最初从盛大挖人的时候，我是有意见的。后来一看《征途》做得这么好，我没法对史玉柱有意见了。我对公司的人说，这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到。既然做不到，那人家走就没错。

第三，做企业难的不是“爆发”，而是做百年老店。在中国，10年、20年仍能保持成功的企业很少，最关键的就是如何围绕核心优势进行战略布局：首先，企业的理想是什么？其次，围绕这个理想如何布局？最后，布局后如何执行，如何利用外部资源加快落实。

在中国做企业应该是幸运的。韩国那么小的面积都能有三星这样的大公司，中国应该有更大、更成功的企业。

许多年前，我看到一个记者在报道盛大的时候，引用了一个印第安语，“如果我们走得太快，停一停，让灵魂跟上来”。我觉得它不仅适用于盛大，也适用于整个现在快速发展的中国。

当经济飞速发展的时候，我们常常会觉得灵魂稍微滞后了一点，但是一个没有真正灵魂的企业，实际上不能够维持这样的一种发展速度。

不要回頭看，惋惜自己丧失了多少机遇，也不要觉得自己当下尴尬，羡慕下一代的机遇。任何时候都有机会，关键是我们能否把握当下。endprint