郑海南

【摘要】随着科技不断进步，传统媒体受到了很大的冲击，如果想很好的发展，新旧媒体的融合是必不可少的。在新旧媒体融合过程中，财务人员也面临很大压力，怎么样做才能为两者的融合提供源源不竭的动力源泉和保障是财务人员应该思考的问题。本文将从财务规划，投资规划，盘活资金等方面进行分析和阐述。

【关键词】传统媒体 新兴媒体 互联网思维 财务工作

《关于推动传统媒体与新兴媒体融合发展的指导意见》中提出，“推动媒体融合发展，要遵循新闻传播规律和新兴媒体发展规律，强化互联网思维”。广电媒体要学好、用好互联网思维来推进媒体融合，至少要在以下几个方面多着力：一是树立用户至上思维，推进内容融合。用户至上思维的实质，是在内容为王基础上的选择与匹配。无论传播形式如何变化，内容依然是最具核心竞争力的资源；无论自媒体如何开发新的信息生成方式，传统媒体因其权威和专业依然是新媒体最重要的信息源。二是树立开放共享思维，推进技术融合。媒体融合最初的意义就是媒介技术的融合。传统媒体与新媒体融合的过程，就是运用新技术新手段提升媒体传播力的过程。三是树立扁平管理思维，推进生产流程融合。有互联网思维的媒体管理方式必然是扁平化的。没有管理方式和内部机构设置的改革，传统媒体和新媒体的融合就是简单物理堆砌的假融合，而不是产生化学反应的真融合。四是树立迭代创新思维，推进骨干人才融合。以人为核心和快速迭代，是互联网产品尤其是互联网新闻产品开发的典型特征。有了人才，特别是熟悉广电新闻、文化业务以及互联网技术的跨界人才，才能有力推动传统主流媒体与新媒体的深度融合。

在媒体融合发展背景条件下，不但节目采编播人员需要树立互联网思维，财务作为经营管理人员更要紧跟形势变化，转变固有思维，树立“数据全面快捷，分析深入到位，信息共享互动，管理开放创新”的互联网思维。具体工作中，主要围绕以下几方面开展工作：

一、围绕集团战略做好财务规划

首先要以集团媒体融合战略及行动规划为导向，构建与其相配套的财务战略规划。基于集团业务规划制订与之相配套的投资、筹资、财务发展、资本结构等财务规划，使集团媒体融合目标具体化，各阶段目标分解到各个部门及责任人，成为其奋斗目标及考核依据，进而有效推动集团媒体融合。

二、通过流程再造促媒体融合

媒体融合不应仅是简单意义上的传媒业界内部不同形态之间的媒介进行组合，更应是媒体自身深层次的整合和流程再造。对集团而言，除了需要思考如何通过融合打破部门壁垒与隔阂，形成合力实现对于传播影响力的增量，更应与文广传媒一起围绕市场需求变化，立足客户资源维护，探寻建立与新媒体传播相适应的商业运营模式，为集团培育新的支柱产业，改变当前过度依赖广告的局面，适应新媒体的转型需求，真正实现融合。

三、做好投资规划促媒体融合

在媒体融合发展中，兼并、收购、引入战略投资者等方式是传统媒体迅速融入新媒体业务的方式之一，财务部将侧重于投资规划及项目实施管控。在投资规划方面，通过拟定投资计划、审核投资项目建议书、撰写项目可行性研究报告，进行项目分析认证，权衡项目的风险与收益，为集团投资决策提供依据。在项目实施管控方面，加大与各部门及文广传媒的分工协作，做好投资项目的实时跟踪与监控，对项目实施过程中的情况及时反馈，有效防范投资风险，同时做好项目投资后评价，为集团下一步发展提供决策支持。

四、盘活资金促媒体融合

媒体融合需要大资金投入，在资金统筹规划上财务部要做好开源节流，为媒体融合提供强有力的资金支持。在资金管理上，统筹规划集团事业及产业板块的资金管理，通过盘活存量资金用于媒体融合的发展。同时加大与财税等主管部门的沟通与协调，为集团的新媒体业务发展、产业调整及并购争取宣传文化基金及财政补助支持，必要时也可通过银行贷款及申请财政贴息政策支持来归集资金投入。

五、通过考核推动媒体融合

考核是风向标，是指挥棒。目前，各台的新媒体部门设置、业务流程规划等方面尚处于摸索阶段，对媒体传播力、影响力的评价仍无较好的方法及经验，在绩效考核体系中新媒体指标大多作为辅助性指标，考核指标体系基本仍以市场份额、收入、利润等指标为主指标。基于集团实际，建议在考核中分两步走，首先增加新媒体影响力的考核，条件成熟情况下，增加对在视频网站及微博、微信等社交平台上有影响力的记者、主持人及节目、频率的奖励，通过考核推动与受众互动与交流，提升集团在新媒体的影响力。其次搭建符合媒体融合的绩效考核制度，根据集团媒体融合战略布置、业务流程再造等调整，重新设计考核指标，增加新媒体指标内容，通过考核促进融合。

六、结束语

综上所述，在媒体融合背景下，传媒行业财务工作较以往发生了较大改变，这其中机遇与挑战并存，作为财务工作者应当要结合时代发展特性，从网络信息技术的角度优化财务工作，从而积极应对挑战，助力媒体融合，促进传媒行业在新时期实现长远发展。

参考文献

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