刘璐++楚蕾

摘 要：根据戴尔公司在研发阶段、采购阶段、生产阶段、销售阶段各个环节价值链的管理，这一科学、完整的价值链使戴尔公司在激烈的全球竞争中赢得了时间和成本上的优势。通过对戴尔公司价值链的介绍，引导学员了解如何进行企业的价值链分析和成本动因分析，在产业分工和互联网条件下，如何通过内部价值链和外部价值链管理，提高企业的竞争优势。

关键字：价值活动；供应链；成本管理

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.024

1 引言

近年来，全球的计算机产业发展迅猛，尤其是在市场和技术这两方面表现得尤为明显，而且日趋激烈的市场竞争在各大制造厂商之间也不可避免。在国际金融海啸势不可挡、消费者需求趋向多样化的复杂形势下，加之国际市场需求疲软，原材料的成本逐渐上升，廉价的劳动力一去不返，戴尔公司作为IT行业的风云人物在公司经营过程中也面临着瓶颈，迫切需要成本管理理念和方法创新，因此其独特的价值链管理模式便在此背景下应运而生。

2 戴尔价值链管理体系分析

2.1 研發阶段

在戴尔的研发环节，其主要通过两种方式完成：一是与行业的佼佼者达成合作；二是利用收购的方式。在戴尔的横向收购中，公司系统的完善产品管理线，增强核心竞争力。由戴尔近年来的种种表现可以看出（如2014年发售的运行 Linux 操作系统的 64 位ARM 架构服务器），其在技术研发方面的投入效果明显。

2.2 采购阶段

随着戴尔规模的不断扩大，其采购组织架也逐步适应其全球发展战略，不仅把采购行为作为公司的经营性业务，更是将其升华到战略性地位的增值行为，下面我们重点分析戴尔在采购环节中供应商价值链的亮点。戴尔公司最大化利用全球生产网络，其电脑所需的零部件大都靠外包完成，因此在戴尔价值链管理体系中，供应商有着举足轻重的地位，戴尔公司整体的生产运营与供应商对这些零部件供应的及时性密切相关。为此，戴尔致力于打造一条科学高效的供应商价值链，加强与供应商的合作，寻求双方共同利益最大化，对供应商价值链的管理主要体现在以下几个方面：

第一，供应商的选择。戴尔在选择全球运营合作的供应商时，需要考虑几个关键要素：公司成长性较强，拥有共同的品质目标，零部件的成本，产品运送速度，库存周转速度等等，所有可能影响供应链稳定性的因素都会被考虑进来。

第二，与供应商结盟。戴尔通过现代计算机技术，打造与供应商的联盟网络，将供应商导入自己的价值链管理体系，与自身的业务融为一体，与供应商一起共同实现双赢的目的。戴尔模式供应链管理成功的关键因素就是无缝对接供应商的原料进货，通过计算机与供应商保持信息共享，实时了解库存数量和补货的情况，与供应商信息对接越紧密，公司对于市场的反应速度就会越快。戴尔通过与供应商的强势联盟，为顾客提供了更快速的运送和更满意的服务，这也成为戴尔价值链的一大优势。

第三，不间断的长期合作共赢。戴尔公司在长期的发展中，与供应商互利共赢，建立稳定的关系。连接这种关系的纽带是相互的信任和彼此的忠诚，相比而言，戴尔更看重的是供应商的质量而不是数量。因为供应商为数不多，所以戴尔的顾客信息反馈就会更高效，供应商也可以利用戴尔的信息，改善自己的产品和服务，提高资产的利用效率。戴尔的整个供应系统，离不开公司与供应商的密切合作，在这个过程中，双方都可以提高产品质量，降低产品成本，互惠互利，最终达到双赢。

2.3 生产阶段

在戴尔的生产阶段中，最为人称道的就是其总资产周转次数，大约各年在30-40次，而同行业中资产利用效率较高的公司也不超过30次，另外，戴尔的零库存和信息流通速递也在同行业中十分亮眼。随着IT行业的发展，其产品的生命周期不断缩短，几乎每一周，原材料均面临着1%的贬值风险，因此，企业战胜竞争对手的制胜法宝之一就是有效的控制库存数量。戴尔公司又是怎样在零库存的基础上实现高的销售量呢？其主要采取了以下几种措施：（1）以订单为导向进行生产，这样不仅可以帮助戴尔迎合消费者的需求，增加产品的个性化和多样化，而且可以有效的减少库存，甚至达到零库存；（2）与客户进行直接联系，了解需求数量，降低商品库存风险，节约库存成本和仓储费用；（3）在库存管理的过程中适当结合电子商务物流，将库存材料与商品的管理网络化、系统化。下图是戴尔公司生产流程图，主要分为订货——生产——发货三个阶段。

图1 戴尔公司定制生产图

2.4 销售阶段

就销售环节来说，戴尔的直销模式一直为人称道，但随着公司规模的扩大和市场的拓宽，如今戴尔的销售方式为直销和多渠道销售模式相结合，辅之以外包物流加强资源配置。

2.4.1 直销模式

戴尔模式的成功与其独特的直销模式密不可分，它不仅可以帮助戴尔以更低的成本生产产品，而且可以快速的反应顾客的需求，减低库存，帮助戴尔更好进行客户关系的管理。戴尔直销大致分为下列几个方式：人员直销、电话直销、邮购直销、网络直销。

2.4.2 多渠道销售模式

戴尔虽然靠直销模式为其奠定了PC行业巨头的地位，但随着消费者需求的变化，直销已不能完全适应新时代发展的需要，所以戴尔在拓展海外市场时采取直销与多渠道销售相结合的方式，提高服务质量。整体来说，戴尔直销转分销的方式为公司整体的营销模式注入了新鲜的血液，但是在现阶段，戴尔直销和分销相结合的多渠道模式尚处于起步阶段，必然存在局限性，公司正在努力协调，多方修正，期许使两者完全契合。

2.5 客户价值链分析

戴尔公司与顾客之间建立的亲密关系在戴尔文化中表现得尤为明显，它真正做到了“比顾客更了解顾客需求”，在市场细分中，戴尔比其他公司拥有更多的种类。另外，戴尔公司以电子计算机和电话为媒介与顾客进行虚拟整合，不仅可以满意消费者当下的需求，而且还可以预测日后需求。这种完整的客户价值链能够帮助企业在了解到顾客需求后，能第一时间反馈给供应商，促使其以更高的效率来提高产品和服务质量。戴尔公司研究和设计产品不是站在一个生产者的角度，而是站在一个消费者的角度，因此能及时发现潜在需求以及预测这些需求的时机并尽力满足，提高客户的忠诚度。endprint

在与客户进行沟通的方面，戴尔信奉亲自接触客户的信条，在第一时间回应客户，同时，特殊情况特殊处理，靈活对待不同规模的客户群体，保障消费者拥有极佳的客户体验。在处理顾客事宜上，戴尔公司对于全球各个客户中心，相应的都配备了一个服务电话网络，其中包括了一个电脑电话集成系统（CTI系统），通过这个系统对数据的处理，戴尔公司整理并提供每天的电话呼入数、顾客等候时间、顾客投诉率等信息，同时必须确保顾客打入的服务电话有足够的工程师来接听，而且希望工程师拥有相配比的专业水平和专业技能，使顾客大部分的问题可以在通话中当场解决，提高工作效率和服务质量。如此一来，不仅可以守住现有客户，还有可能带来潜在客户。

2.6 内部价值链管理

由于戴尔公司将顾客的需求放在第一位，因此很多定制产品随着消费者的不同而要求有不同的规格，采用不同的零部件和元件，组装方式也会发生变化，灵活性很强。所以，戴尔公司需要有一套弹性的装配生产方式来适应需求的多样性和个性化，戴尔公司在客户下单付款后，第一时间将客户订单安排到具体的生产线上，在零部件到达装配中心后，通过图2的步骤完成产品生产。

以上整个流程，从零部件到产成品运出只需要4—6个小时。

戴尔公司拥有一个适合自身特点的科学高效的ERP信息系统，这个系统可以有效地把内部价值链和外部价值链的各个环节整合到一起。在此ERP系统下，戴尔公司可以让客户自由选择产品和最新的技术，不受时间和空间限制，同时，戴尔公司开通了免费服务电话供用户使用，当用户有需求时，可以打电话给客户服务中心销售办事处或通过网络提出自己的需求，直接下单。在进行网上支付后，用户还可以利用ERP系统的查询功能，查看订单的受理状态；在戴尔公司内部的信息系统中，整个产品的生产和装配由于有了供应商的配合变得十分高效，在产品运输过程中，通过第三方物流企业，没有任何中间商，赢得时间和成本上的优势。戴尔公司完成以上这一完整的产品生命周期不会超过7天。戴尔公司对市场的反应如此之快，很大一部分归功于供应商价值链、客户价值链的有效管理，真正做到与供应商、消费者和第三方物流企业信息实时、高度共享，从而使戴尔公司在整个生产经营中为消费者提供更快捷、更满意的服务，赢得了顾客的青睐，这也是戴尔成功进行价值链管理的关键因素。

3 戴尔公司的价值链管理给中国制造企业的启示

3.1 进行营销模式创新应对多样化的顾客需求

从分析戴尔公司的价值链管理体系中，我们可以看出“戴尔模式”之所以能够脱颖而出，其本质在于戴尔能够以顾客需求为出发点，一切以顾客为核心，为顾客创造价值。戴尔公司运用互联网时代的特点，借助网络、通信的力量，与顾客直接接触，第一时间了解客户需求。在销售前，为客户提供必要的咨询服务，当使用中出现问题时，完善的售后服务能够及时的解决或提供维修支持。与此同时，戴尔公司利用大数据的优点，建立客户专属数据库，以帮助戴尔实时了解顾客需求的变化。这给我国制造企业的启示是：企业的价值创造建立在顾客的价值创造基础之上，应尽快建立完善的以客户为中心的服务体系，在满足客户独特需求的同时，实现企业的价值增值，构建核心竞争力。

3.2 虚拟整合供应链

戴尔公司不仅最大限度的协调研发、供应、配送等价值链，而且跳出传统的厂商——供应商——分销商——批发商——零售商——顾客的销售模式，把产品直接从公司卖到顾客手中，实现了从源头到终点的无缝对接，在保证生产经营的同时，使价值链中的每一个环节发挥最大的效应。这给我国制造企业的启示是：最大限度的利用信息技术的作用，实现信息收集、整理、共享，利用因特网和电子商务技术在经营中的作用，完善供应链的虚拟整合。

3.3 建立合作伙伴网

一个企业所具备的优势资源和所擅长的领域都是有限的，那么怎样才能最大限度的发挥企业的优势，实现最大的价值呢？答案在于善于建立合作伙伴网，即在公司不具有竞争优势的领域与他人建立战略联盟，形成互利共赢的合作关系，从而创建竞争优势。现阶段，我国的制造企业缺乏必要的经验来构建战略联盟，应首先从业务划分入手，即投入优质资源专注于核心业务，建立独特的竞争优势，其次要具体分析其他企业的优势所在，建立有别的亲疏关系，实现优势互补，建立属于自己的战略联盟。

参考文献

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