（黑龙江八一农垦大学 黑龙江大庆 163319）

当今世界已经迈入“互联网”时代，大数据、云计算等现代信息技术对财务管理工作产生了重大影响，会计人员的职业生涯也将面临重新规划。越来越多的企业集团逐渐开始财务共享中心构建工作，对财务处理流程按照标准化和规范化的理念进行再造，运用改造后的流程方式在财务共享中心进行具体实施，期望借助专业化分工和信息技术优势提高企业管理效率和财务管理水平。作为一种创新财务管理模式，目前我国养老服务企业财务共享中心实践的案例尚少，其构建过程中仍有很多问题亟待思考与解决。

一、养老服务企业构建财务共享中心的意义

财务共享中心构建目的是将企业集团大量重复、易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元进行集中处理，从而提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、防范风险、创造价值，并最终提升集团整体财务管理水平。

（一）构建财务共享中心是财务会计转型的要求

现今的养老服务企业仍普遍运用传统的财务会计进行财务核算，在帮助财务会计报告使用者做出经济决策上所发挥的作用还远远不够。通过财务共享中心构建，可以促进大部分传统核算型财务人员实现转型，使大量在企业中释放出来的财务会计人员从基础核算工作转向财务分析及经营决策工作，从而更利于企业长远目标的实现。

（二）构建财务共享中心是养老服务企业实践的需要

养老服务企业现在已逐渐从依靠跑马圈地式发展的初创期走向拼成本的成熟期。大型企业集团一旦进入成熟期，必将面临收入增长缓慢、成本持续增加、对分子公司管控力不足等突出问题。而财务共享中心可以为养老服务企业降低运作成本、改进管控水平开辟出一条新道路，能够把实现企业内部信息的快速传递和有效交流落到实处，使企业业务流程紧密相连。

二、养老服务企业构建财务共享中心的可行性

随着人口老龄化的加剧，越来越多的养老服务企业迅速发展壮大。现阶段，我国养老服务工作已经推广到很多地区，投资和管理资金量大、业务内容基本相同成为这些养老服务企业的共同特征。这些特征就为养老服务企业构建财务共享中心创造了天然的可行性条件。养老服务企业通过财务共享中心构建，可以将低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，使业务流程更加规范化、标准化，使数据得到统一管理，从而让企业内部信息共享得以实现，进而最终提升财务业务处理效率以及财务管理的效果。

三、养老服务企业财务共享中心构建方案

考虑到养老服务企业前述的行业特性，构建财务共享中心时应从模式选择、选址、组织结构、财务流程、信息系统等多个方面来进行准备和优化。整个构建过程必须要结合企业实情，从实用角度入手，以达到最终适用的效果。

（一）模式类型选择

了解财务共享中心的模式类型，有助于企业确定适合自身发展需求的财务共享模式，也是构建财务共享中心的关键。对于养老服务企业来说，成本节约与管控结合型更适合于企业发展，它结合了成本节约型和管控型的优势，以企业战略发展为依托，在释放规模效益、节约成本的同时发挥整体管控作用，建立从基础核算、预算管控到决策分析的全方位财务管理。

（二）战略规划

养老服务企业思考构建财务共享中心的战略目标时，围绕低成本、高效率、风险可控、财务转型等展开；对构建的共享中心需要进行战略定位，明确是构建成为独立运营实体还是构建成为企业内部的财务部门。财务共享中心建立过程一定要遵守循序渐进的原则，选择构建的具体地点时主要应考虑经济因素、成本因素、战略因素和人才因素。

（三）业务范围

构建初期，养老服务企业应本着简单易行的原则，将易于标准化、重复性高的会计基础核算业务纳入财务共享中心的业务范围。主要业务范围应包括：应收账款管理、应付账款管理、费用报销、总账及明细账管理等。而且，随着共享中心技术水平不断提升，应逐步将专业程度较高、难以标准化的工作也纳入其中，如财务报表编制、财务分析、纳税管理。总之，纳入财务共享中心的业务范围应该体现养老服务企业自身的战略发展规划。

（四）设置组织结构

养老服务企业在构建企业组织结构时，应考虑财务共享中心的组织架构、各个岗位的职责等多个方面，从而使以各子公司为主体的独立、分散、分级的财务管理体系，转变为“战略财务—共享财务—业务财务”扁平化的财务管理体系。由此，总部将变成为战略财务而设置的独立财务机构，子公司将逐步取消独立的财务机构，改为由母公司统一委派业务财务，而业务财务人员数量也应视企业规模而定。

（五）财务流程再造

财务共享中心的构建必然导致财务业务流程转变。养老服务企业构建共享中心之前，由于各分子公司对于费用报销、应收应付账款、报表编制的流程理解和处理手段均有所不同，不可避免的出现流程不统一的情况，外加养老服务企业涵盖着不同类型的养老业务，有必要设计一套适用于所有子公司业务且合理性高的流程，以便于业务集中后的操作。例如，应付账款流程再造，分子公司财务人员提出付款申请、扫描发票，经领导审核后报财务共享中心；共享中心复核后应按分公司资金审批权限确认是否提交下个审批流程，最终结束后反馈到ERP系统的资金管理模块，会计核算模式由财务共享中心财务完成账务处理，由共享中心财务出纳集中付款。

（六）信息化平台更新

养老服务企业财务共享中心构建完成后，企业财务人员应根据业务链来进行岗位的配置，由此财务工作就会变成运作基础为信息系统的流水线式。信息系统通过线上处理，可以解决由于报账审批人员地理位置不同导致审批时间过长的问题。若某养老服务企业已有预算系统、ERP系统、金蝶平台，而这些系统独立运行却没有实现数据对接，则应通过梳理业务流程，新增并架设需要的信息化平台，并对以前拥有的系统进行全面整合，从而做到共享服务下的数据实时共享。

（七）构建绩效考核机制

养老服务企业的财务共享中心应以客户为导向，由共享中心经理、企业管理层及财务部门负责人共同协商后，签订服务水平协议，以此来评估财务共享中心的绩效。在对工作人员进行绩效考评时，可以设置KPI指标体系进行考核，最终还要将考核结果与职工工资挂钩，更有利于调动员工的工作积极性。

结语

财务共享中心的建立是财务管理模式的变革，已经在各行各业中得到了广泛应用。财务共享中心能够通过流程再造、信息化平台更新等方式，帮助养老服务企业解决管理成本高、财务信息不对称等问题。通过本文分析，可知养老服务企业已经具备构建财务共享中心的结构和资源优势。另外，养老服务企业还要注重社会效益，应该根据企业具体财务管理情况设计，选取最优方案，希望本文可以为养老服务行业进行财务共享中心的构建研究提供参考。