新东方是怎么做起来的？其实是一个分糖的过程

2018-01-17俞敏洪

中国商人 2018年12期

关键词：新东方气场领导力

个性原则

领导力来自于一个人本身的个性，以及由个性所产生的魅力，这种个性是可以培养的。

我曾经把一个特别小气的人，培养成一个特别大方的人。怎么做到的？我要求他每星期必须请人吃饭，吃到山穷水尽。他想要跟谁吃饭，如果邀请不到，我帮他邀请。

对于一个小气的人来说，不断掏钱这件事情是有难度的。大家不要小看这件事，往大扩展，当一个公司做大以后，你愿意不愿意把股权分给大家？愿不愿意把年终奖多发点？都与此密切相关。

后来这个人终于意识到，跟人一起吃饭变成好朋友有多么重要。他发现了花钱背后所带来的巨大好处，所以豁然开朗，变成了一个很大方的人。其实很多时候，我们是被自己局限住了。

在个性原则中，与领导力相关的特质，我比较看重以下4点：

1、一个人必须要有主动参与的能力。任何事情，如果你能够主动参与，而且不太顾忌自己的面子，就表明你有参与能力，这是领导力的第一步；

2、合群友好。你必须能够融合到群体中，才能够有机会得到更好的；

3、开朗坦诚；

4、果断坚毅。

以上四项，只要占其中一两项，就已经奠定了你被人喜欢、被人接纳以及最后有机会成为领导人的基础。

分享原则

分享其实是一群人关注度的基础。

我的个性比较大方，小时候在农村就通过把水果糖分给小朋友，让他们跟我一起玩，在潜移默化中成为小朋友的头。

有人问我新东方是怎么做起来的，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大。新东方就是在这样不断的分配再分配的过程中做大的。

当一个人感觉你背后总是藏着东西，不能让人100%信任的时候，你就已经失败了。意思是说，你带一帮人，一起干事业，但这帮人不能对你100%的信任，总觉得你这个人背后有点猫腻，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享。而在利益分享的时候，又躲躲闪闪，或者总是被别人强行要求，最后你不得不再拿东西出来的时候，这件事情就麻烦了。

有难同当，有福同享，这是无比重要的一件事情。比如越王勾践，当他把吴王府灭掉以后，范蠡赶紧走了，因为他觉得越王勾践不是一个有福共享的人。文种就觉得这人没问题，待在了越国，结果被迫自杀。朱元璋跟勾践一样，打下明朝后，把所有大臣全部杀掉，但像刘邦、唐太宗、赵匡胤就做得非常好。

总而言之，你要作一个真正有气度的领导人。

新东方的人对我的感觉还算比较好，因为他们知道不管怎样伤害我，我都不会报复。到现在为止，新东方的人不管以什么样的方式出走，我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话，更加没有做过一件伤害他们的事情。尽管有时候，我心里骂了他们一千遍。只有这样，你的团队才会有安全感。

主导原则

主导原则是指在一个场合，你能迅速抓住主动权。

从小学到中学一直到大学，我当过的惟一一次班干部，是在高考补习班，我被选为班长。

怎么被选上的？其实我只做了一件事。当时，大家都是从全县的各个地方来到补习班，群龙无首，教室非常脏，我用农村人的勤奋，带领全班同学把教室打扫干净，后来就被选为班长。当时的班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但需要一个愿意为大家服务的人当班长。

你抱着为大家服务的心态，主动承担某种责任，或者主动去做某件事情，你就能够占据到优势地位。当班长这件事情给我带来两个好处：班长成绩要好，这让我最终考上了北大；我必须要组织同学，对所有同学都好。

这个班在我的带领下，40个同学，38个考上了全国重点高校。今天，新东方的CEO周成刚，以及新东方行政总裁李国富，都是我这个班的同学。天然的威望就在那，要跟着老班长走。

主动出手，抓住先机，尤其是在一个陌生的团队里非常重要。当然，抓住先机后，你要寻找一部分伙伴。比如我在这个补习班组成了一个核心团队——五六个成绩最好的人组成学习团队，去帮助班里落后的人，实现共同进步。

我做新东方的时候，也是先形成核心团队，再通过核心团队招募周边有能力的人，一层层扩散下去，形成新东方的能力圈。

如果你没有核心团队，而是你一个人，其他人对你来说只是唯命是从，你的力量是爆发不出来的。

气场原则

要培养领导力，你不能总是跟着人走，一定要宁为鸡头不为牛后，学会避开高压气场，自创气场。

我来自农村，在北大的时候，同学的气场都非常强大，每个人的能力都比我强，在英语、中文、读书、文艺、体育等成绩上，我无法跟同学比。我在北大的5年，气场一直被压着，即便后来成为北大优秀老师，我依然觉得我的气场被死死压住，因为北大著名教授太多了。

这样下去尽管也会有发展前景，但永远是二流状态，你永远不可能主导北大的任何事情，这也成了我离开北大的主要原因。

其实，曾经有两件事给了我很大的信心：小时候，我是小朋友的头；在高考补习班，我是个非常有影响力的班长。然而，在北大整整10年，我没有产生任何影响力，我就觉得北大不是一个我能发挥能力的地方。

有没有发现，当你在某个地方，是一个真正领导人的时候，到另外一个地方，你就只能端茶倒水。比如，我在新东方绝对是一个真正的领导人，但到企业俱乐部活动时，我会自降为柳传志、馬云他们倒水，而且只有谈到教育话题，我能说几句话，其他时候，他们都是我的老大。

当然，当你气场增加以后，你也可以反败为胜。比如我现在去北大，气场还是非常足的，我是北大基金会常务理事，北大校友会理事，北大企业家俱乐部创始人和理事长。也就是说，你的能力只能当一个县长的时候，不要想当皇帝。每个人都应该有自知之明。

你要避开高压气场，自创气场，这件事非常重要。我出来办新东方，开始是一帮下岗老太太跟我干，我的气场绝对压得住他们；后来徐小平、王强进来了，他们的气场我就有点压不住了。之所以还能混下去，是因为徐小平、王强才从美国回来，而我已经做了4年，是新东方的惟一创始人。

我的领导力天花板是柔和有余，刚强和果断不足，没有快刀斩乱麻的能力。当王强、徐小平进来后，他们在北大又是我的老师，又是我的班长，我在这方面是盖不住他们的，最后的结果就是，他们主导整个局面，我变成“端水倒茶”的。

所以，我建议创业者，如果你要拉原来的同学、朋友、哥们一起干的时候，一定要先干个三四年，把这个公司做到让人感觉已经成型了，再请他们加入，而不是共创。

判断原则

为什么新东方最重要的是教学质量？这不是我自己拍脑袋决定的，而是要求所有的人都参与讨论，最后大家达成共识。

当然，有人是不认可的，新东方几个高层管理干部的离开就是因为不认可。他们有的人认为营销起作用，只是中间的过程没做好；有的人依然认为要拼命开教学点。

既然大部分人都认为教学质量非常重要，那么，不认可这件事情的就只能离开。一个团队的一致性非常重要，我做了比较广泛的调研，也做了比较充分的讨论。

有的时候，我们抓公司很简单，问一个问题就行：如果我们公司只做一件事情，应该首先做哪件？这个问题只要经过广泛讨论以后，你就能够明白，什么是最重要的事情。

纠错原则

我们个人常常是容易犯错误的，我在新东方也做错了很多决策。但是后来我发现，经过大家讨论过的决策，虽然也有错误，但比例会迅速下降。

所以，我在新东方打造了一个机制监控——7人常委会，任何问题只要有4个人不通过，这件事情就不能干。如果说有4个人都不同意，俞敏洪还要坚持干，所有的损失由俞敏洪个人承担。也就是说，即使全部反对，我还是可以坚持干，但是得有承担。

我在新东方有过被扣工资的时候，有过被点名批评的时候，但是也有过我决策做对的时候。这其中涉及到一个问题：别人敢不敢指出你的缺点。

在一个公司里，如果有这样几个人，总是能够勇敢地指出老总的缺点，老总还愿意接受，这个公司犯错误的可能性就会减少很多。

在新东方，如果我做错事，自我批评速度还是比较快的，这有两个好处：大家心中的压力会被释放掉，释放掉以后，他们会愿意继续跟着你干；因为你自我批评，他们也会做自我批评。

相互批评，并且用开玩笑的方式说出来，大家都不会觉得难看，更容易接受，同时会形成一种风气。

这些机制会让公司不走弯路。

奖励原则

我曾经公开批评过下属，但这会带来一个重大问题，下属的面子过不去，内心会纠结很长时间，甚至背后会对你产生各种各样的不舒服感。当你私下把他叫到办公室，一般来说他都能接受，甚至还带有感恩的心理，因为他觉得你是在维护他的面子，让他进步。

奖励有两种，虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励，实就是现金奖励。所谓虚实并重，就是要让人感觉到时时有鼓励，时时有一个开放的平台在他们的眼前。奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌。

奖励的频次，不能太高，也不能太低。在新东方，每个季度都会给员工一次小的鼓励和奖励，进行阶段性认可，到年终结束时，再来一次大的鼓励和奖励。此外，每隔半个月、一个月，要跟员工有一次面对面或者微信交流，鼓励他们，这非常重要。

我给自己定了一个规矩，每天不管是通过微信，还是面对面，鼓励的人数不下于5-8个人。新东方的核心管理干部接近150人，要轮一圈，一个月就过去了。

他们最怕的是把他们忘了，尤其是派驻在外地的大将。如果半年都没有一个问候语，只是业绩差的时候打个电话质问，对方比较容易崩溃。

掌控原则

千万不要去做你认为掌控不住以及你认为会出问题的事情。现在很多创业公司死掉，为什么？就是因为当你有投资的时候，你充满雄心壮志，开发了很多大系统，人员增加好几倍，最后突然发现后续融资跟不上。这是三分之一的创业公司倒闭的重要原因。

要学会掌控速度和节奏。当你发现用那些顶尖人才，你有一点把控不住的时候，你宁可用中级人才。你想想，你的公司是要活着，还是被你的顶级人才推翻掉？

新東方前四年，我用的是中国本地老师，并没有想把徐小平、王强叫回来，直到能掌控时，才叫他们回来。即使这样，他们还是跟我翻天覆地整了10年，非常不容易。

韬光原则

当你不行的时候，怎么办？

我来讲一个故事。新东方在合伙人时期，所有利润当年全部分配完毕，公司是不留利润的。但是，2001年新东方公司化以后，是以上市公司为指标，利润要留下来，每个人只拿工资。

结果产生了误解，说俞敏洪通过上市公司这个结构，把大家的利润收回到公司。最后的结果是，没办法再跟着俞敏洪干。

我当时提出两个解决方案：一是我把股份全部收回来。他们当时已经分走了新东方50%的股权，我要用5000万元人民币把股份收回来。这在当时是一笔大钱，我本身没钱，要到处去借。这样我一个人做新东方，以免天天吵架。另外一个方案是，我把自己45%的股权全部分给他们，我离开新东方。

他们想了想也不行，说你分给我们，我们互相又要打起来，还不如我们联合起来一起和你打。他们认为，俞敏洪没有领导能力这件事已经被确认，所以我不要再当董事长了，也不要再当总裁了。后来，我就不当了，去管教学；再然后说教学也不能管，因为我把所有老师拢在手下，他们极其不安全。所以，在那段时间，我成了新东方的普通教学老师。

最后他们说，你董事会也不要开了，因为你占45%的股权，你一开董事会，我们大家也不敢讲真话。

有两三年时间，他们轮流当董事长和总裁。三年以后，他们又把我叫回来，说，老俞，我们觉得董事长和总裁真不是人干的，还是你来吧。

我又回到了董事长和总裁的位置上。我提了两个要求：如果我上去了，5年之内不要让我下来；我对新东方的发展必须要有绝对的决策权，我带领新东方发展的目标，就是到美国上市。

其实，在最开始，如果我的脾气刚强一点，完全可以让那些人离开，但如果那样，新东方团队当天就解散，也就不可能在后来成为一个真正的上市公司。我不能用极端的行为和语言把这个团队解散。

沉浸了三年以后，2004年年底，我回到新东方，2005年新东方启动上市，2006年新东方美国纽交所上市。

包容原则

第一，过线必罚。什么概念？当你的部下违反了原则性问题，是必须罚的。新东方到今天把五六个员工送进了监狱，贪污是绝对不能容忍的。

第二，线内包容。如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都可以包容，哪怕有人侮辱你、作贱你，都没关系。

在我们几个合伙人斗争最剧烈的时候，居然有人（我知道背后是谁），把我隐私的事情放到网上公开，这种事情某种意义上是破了底线。但我认为这件事情其实能够解释：一是对方对我感到绝望，因为新东方的改革步伐，我没有引领好；二是你暴露我的隐私问题，只影响到我个人，没影响到公司发展，不是什么原则性的问题。所以我是可以容忍的。

第三，广开言路，有所设计。首先，你周围必须有几个人，至少在心理上同你平起平坐，敢于指着你的鼻子骂你，比如新东方CEO周成刚。其次，让周成刚这样的同龄人变成舆情传达者。为什么？因为你让一个比我年轻20岁的人指着我的鼻子骂我，这是有巨大难度的，但是周成刚就可以把他们的意见转达给我，说，老俞，这件事情你不能这么干。

第四，民主集中。所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论。一旦核心问题达成一致意见，对外执行的时候，你会发现这个公司越能风生水起。

承担原则

如果一个人天生性格果断，充满远见，这个人的领导力就是显性的领导力。

王强在大学时就已经体现出很明显的领导力。他是艺术团团长、广播站站长、团委书记，同时还是我们班班长。他是一个在大学时代就有领导天赋的人才。

我的领导力体现在我的服務意识上。我愿意为朋友做事情，也愿意为朋友多承担一些，去做朋友不愿意做的事，忍受朋友可能不愿意忍受的委屈。

每个人的领导力是不一样的，我这种领导力在中学时就已经体现出来了。

我在中学时代就愿意为同学们服务，包括扫地，帮同学做作业，也包括放学后帮同学背书包。我从中学到大学从来没有当过班干部，但是我在这些朋友心目中一直是个好人。

价值认同原则

我在北大奋斗了两年，惟一的目标就是希望把我的成绩提高，在同学中能有地位。因为我刚进北大的时候觉得自己一点地位都没有，农村来的孩子浑身穿着打补丁的衣服，文娱体育才能完全没有，女同学都不正眼瞧你一眼。

王强大一的时候就有女生追，我在北大则属于一个彻底的边缘人物。对于一个不成熟的心灵来说，我惟一想要的是别人的承认。因为我自己不能承认自己。人一辈子得到的最重要的承认实际上来自于自己。

在大学的时候，假如徐小平和王强讽刺我，我是会有跳湖冲动的，尽管未名湖跳下去不会被淹死。但是现在，他们调侃也好，讽刺也好，我的内心已经对自己有了深刻的认同，认同自己的价值，认同自己已经发挥了才能并为世界做过些什么，所以我再也不怕讽刺和打击。

一个人真正的成长首先是你内心要承认自己的存在和价值，从而忽略别人对你的眼光，从此执着于自己的梦想和内心，再也不去关注外界的任何眼光和别人对你的看法。