本文对中国恩菲工程技术有限公司海外工程项目的HSE管理经验进行分享，对海外工程项目推进HSE管理国际化的五个要素分项论述，并针对如何提升HSE管理国际化水平提出若干建议。

随着越来越多的对外承包企业“走出去”参与国际竞争，首要面临的挑战之一就是在HSE管理方面与国际接轨，对可施加影响的对象（供货商、分包商、服务商）进行有效管控，降低项目风险，实现项目平稳运行，并获得相关方（政府、媒体、律所、业主及业主代表）的认可。最终提升企业国际竞争力，为承担更多的海外工程项目打下基础。

为实现这一目的，很多企业借助于日常检查、内部审核、第二方监督审核、第三方认证审核等监管手段，查找不符合并提出改进建议。还通过HSE关键绩效指标（如伤亡人数、损失工时、损失工时率、直接经济损失等）对所辖项目进行考核。这些控制措施基本可以确保项目HSE管理整体处于可控、受控状态。但是缺点在于对于项目HSE管理在更深层次的问题（尤其意识、能力和资源方面）没有进行足够关注，对于项目地处海外这一固有特性没有深刻的认知。一些项目虽然地处海外，却照搬国内的习惯性做法，并自成“小圈子”，没有真正融入到当地人文、经济和政治大环境中去。看似风平浪静，一旦紧急情况发生，在应急处置、地方关系、劳工关系和善后处置等方面往往由于和当地的习惯性做法不接轨，手足无措，甚至后果扩大化。因此，我们需要转变观念，尽量提高海外项目HSE管理国际化水平，以提高应对紧急事态的能力。

推进HSE管理国际化的关键要素

工程项目HSE管理，是组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等要素有机构成的整体，这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理。在对海外项目国际化水平进行讨论时，需要针对这几个要素分别进行探讨。

1.管理策划的国际化

与国内项目相比，海外工程项目所面临的政治风险、法律风险、合同风险、健康风险等更大，在风险应对过程中如有不慎，后果可能非常严重。在海外工程HSE管理初期阶段，项目HSE人员需要对项目所在国的以下情况进行初步了解和筹划：

在项目初期，根据筹划结果，项目HSE人员应及时编制、发布项目整体HSE管理计划。一般来说，一个EPC总承包项目的HSE管理计划至少应涵盖以下内容：

表1

根据项目进展情况和内外部环境的变化，还应根据项目本身特性，编制各类专项管理计划，如在环境保护区开展施工时的生态保护计划、在地质环境恶劣地区的地质灾害应急计划、在动乱地区的各方联动安保计划、在传染病多发地区的疾病防治计划等。

2.机构与职责的国际化

在组建项目部时，一些海外工程项目往往延续了国内的项目组织架构，设置技术部、采购部、质量部、HSE部等几大部门，共同向项目经理汇报和负责。在HSE部，根据项目大小和复杂程度，设置HSE经理和若干名不同分工的HSE工程师，负责项目HSE管理。与之相比，国外工程公司在项目HSE管理机构和职责方面的不同之处在于，与HSE有关的岗位设置的非常具体和细化，以下是一些常见的HSE管理分支机构和管理岗位、技术岗位清单见表1。

这些专业化机构和岗位的设置，不仅提高了HSE管理的专业化水平，更可以明确职责到人。具体执行过程中，大型项目可以一岗多人，中小型项目也可以一人兼职多岗，所以这样的设定不一定造成机构臃肿和人浮于事。我国现行模式下的一些项目HSE管理架构，反而容易发生由于岗位职责定义不清晰、工作任务不明确，造成管理遗漏、管理责任的缺失甚至推诿的现象。

此外，在国外工程公司中，无论大小岗位，都需要经由项目经理授权并签署任命书，当事人也要签署。一旦发生HSE事故，相关外部机构派出的事故调查组将依据任命书去检查当事人的尽职履责情况，履职不到位的当事人就可能接受严重后果，甚至牢狱之灾，这也是悬在全体项目管理人员头顶上的一把利剑。

3.管理程序的国际化

海外项目的HSE管理立足于项目全生命周期，覆盖投标、开工、施工、试车等各个阶段：在投标阶段, 如果对海外招标人的HSE要求响应不到位，尤其是HSE管理文件不够具体、或者管理人员配备不能满足业主的要求，就有可能被招标人HSE审核人员否决掉，造成投标失败。在开工前，当地法律法规所要求的各类HSE程序文件必须提前就位，并提交业主审核，往往历经多次修订完善，从1版到2版或者3版，直到业主认为具备开工资格后，才会下达正式的开工指令。项目执行过程中，如果业主认为项目HSE管理程序不完整、机构不健全，同样也可以下达停工整改令，如果长时间不满足业主要求，甚至有可能合同被合理合法地终止执行。在个别国外项目中，曾经出现过外方业主认为我国施工单位HSE管理程序不健全、加之对工人日常管理松散，现场检查时发现的安全隐患众多，导致业主一而再的下达停工整改令，该施工单位连续两个月单月实际工作日不到14天的情形。

一般来说，一个EPC总承包项目的HSE管理程序至少应包括以下内容：

2006年9月，为加强矿产资源有效保护和合理利用的监督管理，根据原国土资源部相关要求，原浙江省国土资源厅设立矿产督察员办公室，并委托浙江省地质调查院设立矿产督察站，承担日常具体的督察组织工作，各市国土资源局相继成立地方级矿产督察员办公室。2016年12月，原浙江省国土资源厅通过培训、考试、公示等，聘任了第四批浙江省矿产督察员93名。

4.日常HSE活动的国际化

HSE管理体系源于国外，不可否认的是，由于语言优势和文化差异，虽然中资企业在技术水平和专业能力上与国外同行相比毫不逊色，但是国外工程公司对国际职业健康、安全和环保标准的理解和掌握程度比国内同行整体要高。在HSE管理手段方面，也有很多值得学习和借鉴的地方，如应急演练这种管理方式，就是在本世纪初引进中国的。此外，由企业负责人签署发布各类HSE方针，同样是国外工程公司的规范动作，如药物和酒精管理、禁烟、培训、医疗、艾滋病方针等，作为企业向公众、合作方和员工的承诺公开发布。为了保障安全的工作环境，国外工程公司习惯做法还包括工作危害分析和隐患报告制度，推行安全工作程序、工作许可程序、挂牌上锁程序等。为了推广安全文化，每天召开工具箱会议，现场推行STOP卡制度，实施里程碑奖励，宣贯保命规则，以及开展主动干预等。在HSE管理做法上与国际接轨了，大家在一个“频道”里共事，我们的工作才能被相关方和合作对象认可与支持。

5.资源保障的国际化

项目资源包括人力资源、硬件资源和地方关系资源等：

人力资源方面，HSE管理专业性较强，要求相关人员不但要具备管理能力，还要具有相关专业技术知识和现场作业经验。由于项目需要和外方交流，HSE管理人员还要熟悉外语。在项目初期阶段中，就要根据项目规模和特点，组建一支得力的HSE管理队伍，为后续管理打下良好基础。

硬件资源方面，区别于国内项目中很多硬件要求可以依托项目当地资源的情况（如医疗、消防、安保、通勤等），国外项目需要投入更多精力在前期硬件建设上。此外，在项目实施过程中，为了实现风险的ALARP（As Low As Reasonable Practicable最低合理可行），一些国内的习惯性施工方法，在国外被视为高风险作业，必须采取更安全的施工方法，势必也会造成项目硬件投入的增大。

地方关系资源方面，项目团队要具备与业主及当地建设、治安、环保、卫生、工会、法院等部门进行良好沟通的能力，并掌握当地的管理法规及当地的风俗习惯，减少与相关方的磨擦以及出现问题后的顺利处置，保障项目顺利进行。HSE管理中不可避免遇到各类复杂事件，是否能够得到有效解决，与地方关系维护的效果密切相关。

HSE管理国际化提升建议

推进HSE管理国际化，无法一蹴而就，也不能脱离于整体项目管理而单独提升。HSE管理是一项复杂的系统工程，需要结合项目实际情况，“对症下药”甚至“别人生病自己吃药”，只有长期坚持，才能获得整体水平的提升，总体来说，对如何提升HSE管理国际化水平，提出建议如下：

1.开展项目各阶段风险评估

项目投标时，应认真考虑潜在的各类HSE风险，当HSE风险巨大到公司难以承受时，需要果断放弃。在HSE风险处于可以接受的层次时，也要充分考虑各种风险，并采取有效的投标策略。有时候国内不用考虑的事项，在国外却很有可能造成工期延误、费用增加。如当地严格的劳工法、政局不稳问题、交通运输不畅问题、气候卫生条件差问题等。“凡事预则立，不预则废”，如果事先风险估计不周，就会在项目实施后付出更多的时间成本、机会成本和经济成本。

2.重视海外项目人力资源建设

针对海外项目所需的HSE管理人力资源保障工作，首先是做好公司级的人才调度和安排，特别针对海外项目，更要从实际出发，从项目投标报价阶段开始，就要保证其必备的人力资源。第二是考虑到国内外HSE管理的差异，做好HSE管理人才的培训、提升工作，通过组织专业化培训和参加国外HSE管理资格的考试（如英国的NEBOSH IGC认证、美国的CIH/CSP认证）等，提高HSE管理人员的国际化视野和专业化水平。第三是实现HSE管理人力资源的属地化，在公司总体HSE管理框架下，可以将一些HSE管理工作交给当地人去做，这也是对业主招标文件中当地用工比例要求的响应。

3.建立健全HSE管理制度体系

建立健全覆盖项目全生命周期的HSE管理制度体系，是确保项目HSE管理各个环节受控、可控的先决条件。

在承认国、内外项目管理差异性的前提下，在公司HSE承诺、目标、方针和HSE管理组织架构要求的基础上，按照公司HSE管理体系、业主的要求以及所在国法律法规标准要求，全新建立覆盖海外工程项目全生命周期的HSE管理程序，要比将国内的管理程序照搬到国外更合适。这样做，一方面避免了管理缺漏，另一方面更具有合规性和可操作性。

根据HSE管理程序的要求和项目实际情况，项目还应进一步制定各种规章制度、岗位职责等，如安全检查制度、作业许可制度、安全培训制度、环境保护制度、员工体检制度等。此外，还应将分包商HSE管理纳入内部HSE管理体系中。

4.学习国外同行先进经验

在发达资本主义国家，以及历史上曾受发达国家控制、受其文化熏陶乃至直接复制其社会管理模式的第三世界国家和地区，在上世纪80年代经历了若干重大安全和环境事故以后，开始积极探索建立行之有效的健康、安全与环境（HSE）管理体系，发展至今，已经形成了很多种HSE管理的先进模式，如壳牌公司的“12条员工救命规则”、英国BP公司的“八项黄金定律”、杜邦的“十大安全原则”、日本的“5S运动”、南非NOSA安全五星管理系统等等，通过学习这些先进模式，有助于HSE管理国际化水平的快速提升。