米尔为 赵稔

中国航空工业集团公司党组书记、董事长谭瑞松在《点燃发展新引擎砥砺奋进新征程》中回顾航空工业改革开放四十年发展历程时，总结了航空工业因时而变、协同发展、改革引领的历史特点，强调了军民融合在改革发展中总揽全局的重要作用，为全集团加快建设新时代航空工业强国提供了历史指导意义。

面对改革开放的新起点，机载企业如何聚焦体系效能实现资源与价值匹配，实现从任务驱动到能力驱动是其管理范式迁移亟待解决的问题。特别对于走过67年历史的航空工业太航（以下简称太航公司）而言，面临着新一轮产品结构、流程制度、企业文化等方面的再造升级。“周邦虽旧，其命维新”。企业需要进一步解放思想，以鹰之重生的勇气面对变革，主动探索创新转型发展的理论和实践基础。

坚持价值标准论做足加减法

太航公司历经几十年发展，不同历史阶段所留下来的时代烙印依稀可见。特别是改革开放四十年来，有的专业与产品生根发芽成长为主要业务，有的萍踪浮沉尘封为一段历史。随着军民融合发展的深入推进，为企业转型带来新机遇。

坚持社会平均效率价值标准要解决好核心能力与一般能力的关系。近年来太航公司关停了历史上做出贡献的冲压、塑压、压铸等产能。随着产品结构转型，曾经支撑这些工艺过程的产品大多数已处于边缘地带，利用社会资源开展外协外包、工艺替代等方法已成熟。伴随这个过程的是人员转岗和能力迁移，供应链管理能力比以往任何时候都更加突显，这也是军工企业实施军民融合战略必须面对的重要一步。

坚持社会平均效率价值标准要解决好资源拥有与资源占有的关系，最大限度发挥资源效能。太航公司在拓展热控组件专业过程中，与民营企业合作解决技术来源问题，与专业机械加工企业建立生产联合体解决通用加工能力投入问题，与代理销售商合作解决会做不会卖的问题。不再以传统方式新设企业，而是构建利益共同体，将公司主要资源集中于开发客户需求和设计研发。

坚持社会平均效率价值标准要解决好技术拥有与技术占有的关系，促进技术向产业转化。太航公司在发展高精度压力传感器过程中，以传感器战略联盟构筑开放的市场基础，以联合设计模式发挥企业、科研院所的技术优势，以工业联合生产解决制造模式，使技术快速转化为生产力，形成用户与技术拥有者协同发展。

坚持社会平均效率价值标准要解决好专业能力与行业需求的关系，以客户痛点作为关切点。气象探测是一个传统行业，市场布局早已成熟。太航公司以大气数据探测专业为切入点，与行业管理部门合作，用专业技术解决人工影响天气科学化作业的需要，同时通过气象专业能力提升，反哺了对航空气象工程理论和实践的认知。

坚持社会平均效率价值标准更需要进一步解放思想，从企业实际出发，不盲目追求全价值链、全产业链，以合作、开放、共享的心态发挥资源效能，找到适合自身发展的微笑曲线价值链。

开启“隐形冠军”之门

近年来，太航公司对企业组织架构进行深入分析，认为传统架构是以批量生产模式配置的组织体系，对多品种小批量、多状态交叉表现出多方面的不适应。如何应对复杂环境下的不确定性？2016年公司开始探索“两级两维度精益”的组织变革，两级是公司级和部门级，两维度是聚焦组织设计和流程设计的管理维度，以及聚焦科研设计和生产制造的能力维度。随着客户需求的不断变化和产品复杂程度的提高，以往补丁式的管理难以驾驭复杂组织体。产品品种越来越多、过程越来越复杂，年度订货与年度计划总相去甚远，新品迭代速度越来越快，计划总被追加任务插单等问题，导致企业常常陷入缺件生产模式，均衡生产目标难以落地。

通过梳理分析，公司发现在信息化支撑不足的情况下，由于品种数量繁多，从年度计划生成主生产技术、作业计划、零组件计划、原材料元器件采购计划，需占用生产周期近四分之一的时间，专业化分工的效率优势被传统复杂组织的高成本沟通障碍所抵消。针对这一问题，太航公司探索精益制造单元（Lean Unit）建设，形成基于专业化能力的敏捷制造模式，并分类实施。先后对设计、工艺、制造一体化运营的弹性敏感元件专业，建立利润导向的卓越中心（COE）;对以生产制造为核心的空气压力受感器专业，建立成本价值导向的能力中心（COC）;对以市场营销为特征的外贸仪表，建立战略业务单元（SBU）。同时，公司管理能力也进行转型，以年度市场预测、任务规划、流程建设、体系能力、运行效率等作为重点，为精益单元提供业务管理基础支撑。

精益单元（LU）对原有组织管理体系解构，使得原本交叉、耦合的计划管理、生产管理、运营管理形成以产品特征和专业特点的敏捷模式，降低了组织管理的复杂程度，使各业务单元更具备灵活性，开启向“隐形冠军”迈进的步伐。

构建企业核心能力体系

企业核心能力要体现出高于社会平均效率的生产力水平，表现在两个方面，一方面由科技创新所体现出的组织活力，另一方面是财务指标所体现的组织规模。

高于社会平均水平的技术创新力通过专业体系能力表现，以对智力资源、基础设施、专用设备等高于社会平均水平的配置形成核心竞争力。专业体系构建需要具备跨学科的基础技术能力、组织知识工程凝聚以及资源整合能力。多年来太航公司由型号项目形成配套产品，由产品深化为专业，经历了基礎技术研究、工程应用研究和试验验证研究等过程，由知转智，并逐步建立和完善了大气数据测量、航空仪表显示、弹性敏感元件、压力传感器和机载告警系统等专业平台。随着技术进步，行业原有分工被逐步交叉模糊，以工艺路线分工为主的内部组织架构正在坍缩，构建体系能力势在必行，同时也奠定了打造“隐形冠军”的基础。

高于社会平均水平的企业运营能力还体现在对组织规模边界的识别上。避免规模不经济是企业健康成长的重要使命。财务数据是识别规模性与经济性的主要来源。集中式的财务管理，使企业难以识别零组件、产成品的真正成本，无法与社会平均价值相比较，更无法衡量经济成本与财务成本之间的关系。太航公司精益单元建设，解耦了基层管理之间的逻辑关系，为内部价格结算奠定了基础。公司计划通过三年时间分三步完成业务财务融合式管理。首先建立内部价格结算机制，形成内部市场意识、成本意识;其次构建内部成本管理模式，以劳动生产率为核心，将精益单元资源占用与产出相匹配，重点关注库存、在制品、质量成本、固定资产，使公司财务管控指标落实在具体专业产品中，在此期间完成精益制造单元的信息化基础建设;最后对各单元建立独立核算的业务模式，使组织的专业能力体现到相应的业务运营环节中，从财务管理的去中心化逐步实现为流程节点赋能的管理去中心化。

构建稳定可持续改善的企业架构

现代企业组织大都是多任务目标的组织体，利益相关方多元化需求，使得其受约束条件越来越多;治理对象复杂程度不断提高，要求运营水平和管理能力不断提升。业务系统开放、流程优化、架构迭代的需要，使组织成为一个动态平衡的生态系统，组织自身变革需求与组织成员稳定性需求矛盾日趋突出。

组织稳定性已经不能从组织机构、业务职能层面等传统属性上理解，需要基于企业文化的精神归属考虑对组织认同，形成一个稳定的、可持续改善的、实时多任务运行的系统是高效运营系统。推进企业变革，一方面应是系统化理论化基础上的未雨绸缪，另一方面是营造以解放思想为核心的组织创新文化氛围。企业通过业务架构升级、组织内部管理体系，将内部系统与外部环境实现自融洽必将成为常态。企业必须时刻自我审视，以“苟日新、日日新、又日新”的姿态解放思想，使解放思想成为企业创新文化的基础。

太航公司在建设企业运营管理体系（AOS）过程中认识到，企业运营系统建设过程不仅仅是信息化的过程，而是企业整体重构，是建立基于产品特征的业务管理和基于过程的流程管理。不论是企业经营理念、组织结构、体制机制，还是管理能力、技术能力、市场能力、流程能力等都不能僵化，不论是产品、服务，还是流程、技巧、人际关系与社会关系或是组织本身等都要时刻拷问初心，对业已形成的习惯和带来舒适感的任何东西进行系统化的抛弃。

形成与产品特征匹配的组织管理

回首67年发展征程，总结40年改革开放，太航公司形成相对成熟稳定的产品特征。而承载产品研发制造的企业组织越来越不适应市场快速变化，企业面临的主要矛盾体现为满足利益相关方需求与企业组织能力之间的不充分不协调不匹配日益突出，亟需构建新的组织管理模式来提升企业组织能力。

太航公司积极探索从误差链为核心的机械仪表单一过程管理，逐步随产品结构转型转到以可靠性为核心的复杂产品过程管理;基于批量生产的组织配置，逐步随生产模式变化迁移到基于专业体系的流程组织，以此解决企业在管理思想和组织能力上的“老”;从以工艺制造为核心的能力布局，逐步向以技术研究为中心的体系效能转型;从考虑占有资源数量，逐步向调动资源能力转变，以解决企业在知识体系和组织结构上的“少”;以小而全为基础的控制思维引导到开放合作的共享思维;从只做产品的配套思想逐步向满足系统需求转变，以解决企业在思维模式和专业层级上的“边”;以“量”增为基础的发展模式逐步转向以“质”变为基础且覆盖技术、市场、管理各领域的突破;面向事务的职能管理向面向业务流程的管理过渡，既提升管理人员能力，又促进企业能力转型，以此来解决企业在发展模式和流程治理上的“穷”。四个方面的问题是外部环境、内部生产力、不同产品特征变化给企业管理所带来的挑战，涉及技术管理、流程架构、战略规划、资源配置和思维模式。只有强化企业战略定力，不断总结和寻求转型过程的理论基础，企业才会持续健康。

推进基于组织知化与制造智化的流程管理

由于專业化分工所产生的管理壁垒，已经成为企业所面临的组织困境。对传统的国有企业而言，将内部沟通成本优化到社会平均水平，必须打破以科层制为中心的职能管理，构建以流程为核心的业务管理，形成由物流为中心到数字信息流为中心、以产品为中心到以客户为中心的转变。在此过程中，企业将面临从工业化时代向数字化时代移民，组织成员从适应工商管理向适应信息管理移民。

太航公司在推进集团公司AOS试点建设、工信部两化融合试点实践过程中深刻认识到：组织满足顾客期望的背后是组织知识和组织能力支撑，一方面是满足顾客不断提高的期望值，即产品具有竞争力，另一方面是提供超越客户期望的产品和服务，即成为行业领先者。以去中心化的流程能力替代行政化的职能控制，通过对流程拥有者和流程节点施动者赋能，真正发挥出专业化组织的沟通效率，企业才能再次焕发生机活力。信息化时代，传统的企业需要把数据和知识进行结构化，其数据是可以分析的数据，知识是可以继承的知识，流程是可以重复的流程。结构化的过程是隐性知识与组织资产的缝合过程，通过结构化实现运营过程信息化，使组织知化，并将其应用到制造过程实现智化，从而使企业完成两化融合。企业需要持续提高每项活动的质量，开发自身知识库，将创新视为一种系统化的过程，使组织创造的知识能够系统应用。

面对日新月异的新知识、新事物、新领域，需要将企业置身于40年改革开放大潮中去总结，置身于军民融合深度发展背景去思考，置身于未来航空工业强国战略中去布局，置身于航空机载产业发展新机遇中去规划。只要企业组织成员勇于解放思想，凝聚新常态发展共识，在改革中实践，在实践中成长，企业必将郁郁葱葱而绿树常青。