吴正刚，韩卓然

（黑龙江大学经济与工商管理学院，哈尔滨150080）

平台企业风险管理分析

吴正刚，韩卓然

（黑龙江大学经济与工商管理学院，哈尔滨150080）

随着信息技术的发展和应用，平台企业作为一种新型的组织形式日渐普遍，并呈现出高速发展和高失败率的特征。随着平台生态系统运行的潜在风险逐渐暴露出来，如何规避风险成为平台企业关心的首要问题。基于此，首先厘清了平台企业的基本内涵及其与传统企业的区别，其次分析了平台企业应该具备的资源与能力，之后从三个方面梳理了平台企业具有的风险，最后给出了平台企业规避风险的基本策略。

平台企业；企业风险；核心能力；创新

引言

随着信息技术的发展，传统的竞争方式逐步发生改变，以信息网络和组织网络为核心的网络环境正逐步形成[1]，大有超越传统企业的势头[2]，如谷歌以每年近乎157%的复合增长率快速发展，脸谱网（FaceBook）、推特（Twitter）、团宝网（GroupOn）的年均增长速度也在150%以上，而可口可乐、通用电气、宝洁等传统企业年营业额的年均增长率分别仅为12.75%、1.68%和9%，福特汽车更是以每年-4.21%的速度负增长[3]。平台作为一种商业模式具备颠覆以往商业模式的潜力，它可以推翻现有产业架构并改变社会经济行为和规则[4]，并逐步形成新的框架[5]，成为一种日益重要的商业模式[6]。平台企业在发展过程中，也面临三大战略挑战[7]：（1）尽快获得基础以启动市场正反馈机制；（2）制定合适的定价模式，确定价格结构和定价策略；（3）避免被其他平台整合，功能和用户方面的交叉导致小平台时刻面临被相邻平台吞并和整合的危险。平台竞争的结果呈现出赢家通吃现象，处于主导地位的平台几乎占领整个市场，具有获得超额垄断利润的市场势力。后期进入者则难与之竞争，难以在激烈的竞争中脱颖而出，具有较高的失败率。互联网行业仍然体现出“马太效应”。我国平台企业发展迅速，但同质化严重，竞争压力巨大，处于完全竞争市场形态。如何让企业在竞争中更具有竞争力，规避各种风险成为平台企业面前的问题。

一、平台企业的基本内涵

（一）平台企业的基本定义

Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费将买卖双方聚集在平台中进行交易，这种提供“平台”服务的企业称作双边平台企业[8]。平台企业的主要特征是具有网络规模和网络外部性等平台效应。在互联网产业中，平台效应更加明显，产品黏性、资源整合、用户基数等方面具有显著增长能力。

（二）平台企业与传统企业的差异分析

平台企业作为一种新兴的组织形式，与传统企业有很大不同，如表1所示。

1.服务的市场类型不同。传统企业所面向的市场是单边市场，厂家直接面向消费者，是一种单向选择，企业充当的是产业链上游的角色；平台所面向的是双边市场，一面连接着消费者，另一面连接着供应商，平台作为完成交易的中间媒介，是一种双向选择。双边市场具备许多单边市场不具备的市场特性，比如外部性、交叉网络效应等。平台企业需要吸引一组甚至多组不同功能角色的参与者[9]，彼此参与同一平台才可以完成交易。例如腾讯、淘宝等，必须吸引双边的需求者，缺少任何一方的存在，平台企业就难以为继。这些市场特性也决定了平台企业的行为与传统企业的行为有较大差异。

2.核心能力不同。传统企业多是以实物资源为基础、以产品或服务形式为顾客创造价值，而平台企业提供的是信息等无形产品。这也就导致了两种企业的核心能力有差异。传统企业的核心能力一般基于内部资源优势和大规模制造（服务）能力，通过规模经济来降低边际成本，通过技术创新来降低产品成本、增强竞争力。作为双边市场的联结者，平台企业的产品边际成本趋近于零，可以摆脱传统市场由于企业过度膨胀所带来的规模不经济。平台企业的核心能力建立在商业模式创新和网络外部性基础之上，短期内大量聚集双边市场的客户，通过优质服务满足客户需求，增强竞争力。

表1 平台企业与传统企业的差异

3.赢利模式不同。传统市场的价值传递是线性的，由产业链的上游开始逐级传递到产业链的下游，产业链中的不同企业实现自身的价值，如图1所示。传统企业通过产品销售获得收益，企业通过降低成本和提高边际利润来获取自身利润，但很少考虑合作伙伴的利益。而双边市场中的价值链呈现为非线性，平台企业位于核心位置，不仅要通过双边的客户来获取利润，更要带动商业生态系统良性发展，实现系统整体的利益最大化，如图2所示。平台企业通过平台的信息资源优势吸引双边用户参与提升平台价值，使平台参与者的效用最大化，同时也通过广告、增值服务、信息、利润分成等来获取企业自身利润。

图1 传统企业赢利模式

图2 平台企业赢利模式

4.发展策略不同。传统企业通过竞争战略占领市场，与其他企业多呈现为竞争关系，战略核心是通过提升产品竞争力来占有市场。平台企业处于商业系统的核心位置，与其他企业是竞争合作关系，而且是通过聚集大量用户、增强网络外部性、提升双边客户价值来提高整体的竞争力，获得竞争优势。Eisenmann、Parker和Van Alstyne研究发现，为了吸引更多优势用户，平台企业往往采用搭售、捆绑等策略吸引用户到平台进行交易[10]，从而提升双边用户的价值。

5.产品归属不同。单边市场中的传统企业进行有形产品的流通，产品归属权随之转移，企业都会拥有该环节的产品所属权。在双边市场中，买卖双方拥有产品归属权，平台企业则没有产品归属权，只是促进了双方交易的达成。当然，如果平台企业自己开发产品并在市场上流通，则它具有产品所有权，平台企业既是供应者又是平台服务商。

6.定价影响因素不同。在单边市场中，传统企业对于产品定价需要考虑产品的边际成本、顾客的需求弹性、企业在市场中的地位、产品的差异化程度、竞争者对企业决策的反应等。企业营业额取决于产品的价格和销量，而与价格结构无关。产品的销售价格反映了产品的边际成本，企业以高于边际成本的价格销售产品，从而实现利润的最大化。在双边市场中，平台企业的双边价格并不反映为双边用户提供的产品或服务的边际成本，在定价时需要考虑市场两边的客户需求弹性、交叉网络外部性所带来的影响、成功交易数量和交易成功率、用户的多属行为和自身产品或服务的差异化程度。平台必须要根据双边用户的不同特点来进行“价格歧视”。Weyl认为，平台企业对不同用户的价格歧视能够内部化用户间外部性，增加交易量和提高平台利润[11]。Gil和Grichton使用西班牙地方电视台的数据分析了价格歧视和双边市场平台竞争的关系，研究表明，市场竞争越激烈，电视台越不可能实施价格歧视，但很可能收取一个较高的价格[12]。由于一边用户的消失会导致平台崩溃，所以平台在定价时会平衡双方的利益点来促进交易的完成，从而实现企业赢利。

7.商业模式不同。传统市场中企业所采取的商业模式通常是扩大产能、打通渠道、提升品牌等，通过规模经济来进行企业的战略部署。而平台企业面对的是双边市场，更具有复杂性和逻辑性。相对于传统企业的商业模式，平台企业更注重于价值传递和价值分配等方面，并利用双边市场的特性来提升自身的竞争力。

二、平台企业风险识别

平台企业风险管理所针对的是任何来源所引起的企业价值的降低。巨大的竞争压力和市场开拓中的未知风险都是平台企业要面对的问题。平台企业遇到的主要风险如表2所示。

（一）宏观环境风险

宏观环境风险主要是指政策风险。宏观政策的改变对于平台企业而言是不可控的因素，政策的利好与否可能直接影响行业的发展。一旦在企业进入市场后政策和环境改变，企业要及时考虑应对策略，必要时需要考虑退出该市场。

（二）产业环境风险

1.并购风险。当平台企业进入新市场并有了发展的势头时，竞争对手会积极防御，并对企业进行打击，如价格竞争或其他竞争策略。如果此时平台企业没有实力抵御竞争压力，那么企业就面临被吞并的风险。

表2 平台企业风险分类

2.外部冲突风险。平台企业的一些衍生业务利润更高，如由企业自营会带来更多的流动资金。这时可能会破坏原有的合作，强行剥夺运营权利，将该业务转由平台企业自营。如果不能对合作商合理补偿，就会引起外部冲突，进而使平台企业的商誉降低，可能会导致在寻找新合作伙伴的过程中无法达成合作，甚至原有双边市场中的客户也会流失。

（三）内部环境风险

1.核心业务转型风险。由于消费者的偏好具有随机性和临时性，会出现临时性的“热潮”。平台企业需要把握长期的市场趋势。如果为了拓展业务，迎合消费者临时的喜好，轻易放弃原本的核心业务与竞争优势，可能会导致企业陷入困境。企业的核心能力是多年经营形成的，一旦放弃核心业务，就会导致平台企业的现金流紧张、市场占有率急剧下降、品牌价值的消退等问题。

2.管理风险。平台企业进入快速发展期后，市场份额的扩大和平台产品多样化会增加管理的复杂性。随着企业规模的增大，信息传递链增长、组织结构臃肿、运行效率低等管理问题会逐步显现。上述问题的出现会使管理者出现不能认清市场形势、缺乏管理经验、不能冷静的处理突发状况等情况；由于日常任务增加、纵向沟通缓慢、信息不能及时反馈等问题都可能会使得管理变得混乱。如果企业不能及时识别企业运营中的问题，长期持续的问题可能会导致企业的管理系统瘫痪，无法正常有效地运行。

3.创新风险。现代信息的传递速度加快，信息量巨大，人们对于新鲜事物的获取愿望比过去有较大程度的增加。由于大多数平台企业提供多种产品和服务，有着较大的用户群，满足客户与日俱增的需求就变得更为重要。这就对平台企业的创新能力有着较高的要求。一些平台企业存在资源的不合理分配和融资上的困难，无法在创新研发上持续投入；还有一些平台企业不愿改变现有产品、缺乏创新意愿。这些都会导致平台企业无法提升创新能力，失去原有的竞争优势，最后被迫退出市场。

4.弹性不足风险。一方面表现为平台企业内部弹性不足，如面对突发状况平台企业不能做出正确有效的反应，这是由于企业的管理机制不完善造成的；另一方面表现为产品弹性不足，不具有持续吸引用户的能力，导致用户失去兴趣从而放弃对产品的使用，产生负的外部性。负外部性会在反向间接网络效应的作用下产生经典的“柠檬市场”问题和“劣币驱逐良币”效应，导致市场快速消亡[13]。

三、平台企业风险管理策略

从以上的分析可以看出，平台企业运营的过程中，会遭遇各种类型的风险。那么，为规避或者应对这些风险，平台企业可以从如下三个方面入手。

（一）增强战略协同和相关耦合性

由于平台企业竞争呈现“马太效应”，所以大多数后进入者相对来说都是弱势平台，面对强大的竞争者的攻击往往无力还击，这时弱势平台需要增强战略协同，联合其他的平台，利用彼此的优势进行防御。平台企业处于产业链的中间位置，要想使企业更具有竞争力，需要加强产业链上下游的合作，增强上下游企业对平台的依赖性，提高平台的耦合性。平台企业要充分利用自己的核心资源，并将可共享的部分核心资源进行资源共享，使合作者的开发难度得以降低，以保证合作者的利益最大化，同时也增强合作者对于平台的依赖性，有利于合作的巩固和平台地位的强化。例如，网景公司被微软赶超的一个重要原因就是放弃与AOL公司的合作，导致后者与微软合作，直接导致市场格局的变化。网景作为弱势平台没有利用自己的优势，与利益相关者合作，使自己的耦合性弱化，导致无法与强势的对手竞争，最后被迫退出市场。

（二）以市场需求为导向持续创新

由于用户的偏好逐渐趋于多元化、个性化，这要求企业要及时的进行市场分析和预测，以求能够准确的判断市场趋势，从而根据市场和用户的需求推出相应的产品和服务来满足用户需求。例如，NOKIA公司，没能预测好市场发展趋势，一直封闭塞班系统，而该系统不能满足用户的多元化需求，被后期的智能手机所取代，市场份额急剧下降，最后被微软公司所收购。创新对于平台来说是保持竞争力的一种有效手段，只有在专业化市场上不断创新以保持技术上的领先和产品的优秀性能，才能够和强势平台进行竞争。例如，国内的UC浏览器平台，作为一个相对弱势的平台，UC不断提升自己的产品性能，在用户体验和营销方面不断创新，使UC能够在众多浏览器平台中脱颖而出。

（三）通过组织柔性和产品柔性提高经营效率

平台企业应时刻保持管理的高效性，加强信息传递速度，保持沟通的及时性和有效性，对于低效率的部分要及时改善，避免企业出现由于组织机构臃肿而导致的效率低下。组织要具有一定的柔性，遇到突发状况时可以灵活处理；平台企业也要增强产品的弹性，能够使企业的产品交互，有效的发挥产品的优势，使得用户的转移成本增大，从而增强客户黏性。此外，企业要及时进行产业政策的解读，要做到紧跟政策，这不仅代表了产业未来的发展趋势和前景，更能够获取政府的支持，从而有利于企业的长期发展。

四、结论

在互联网高度发达的今天，平台企业商业模式获得了巨大成功，同时也暴露了许多潜在的风险。平台企业要想存活下去并长久发展，不仅要具有核心能力，还要进行风险的识别与管理，加强对风险的预测和把控。本文从管理角度梳理了平台企业在发展中可能会遇到的风险，并提出了规避风险的基本策略。在如今的市场中，同质化竞争愈发激烈，平台企业面临其他强势平台和资本大鳄的压力较大，唯一可行的方法就是要对企业核心资源进行充分利用，不断进行创新，造成差异化优势，并增强在产业链中的耦合性，使企业在链条上的可替代性弱化。企业要进行用户锁定，不仅要做好自己的核心业务，更要围绕客户的行为进行市场预测，快速地对空白市场进行细分切割，形成自己的保护带，对上下游进行良好的衔接，这样才能逐步形成平台的规模效应和黏着效应，实现平台的价值。

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F275

A

1673-291X（2017）35-0013-04

2017-07-06

吴正刚（1970-），男（满族），黑龙江哈尔滨人，副教授，管理学博士、博士后，从事制造战略与制造组织研究；韩卓然（1990-），男，黑龙江哈尔滨人，硕士，从事制造战略与制造组织研究。

[责任编辑 柯 黎]