文/王允娟 编辑/刘丽娟

资产易得 人才难求

文/王允娟 编辑/刘丽娟

企业要将人才问题列为并购交易的关键事项。对于并购前、中、后每一阶段可能出现的人才风险事项，企业要有充分的预测和分析，并拟定解决方案，以确保交易目标的实现。

近几年来，中企国际化正快速攀上新高度。但与此同时，也有很多跨境并购交易在开篇的轰然雷声后却黯然收场，“资产易买、人心难求”是其中不容忽视的共性问题之一。实践中，被并购企业的有形资产可以买到，无形资产可以进行价值评估，但是被并购企业的人力资源却难以进行恰当衡量，尤其是关键人才的心理难以把握。而这恰恰是导致并购交易失败、并购后资产难以有效整合、并购战略目标无法实现的关键因素。因此，企业要将人才问题列为并购交易的关键事项。对于并购前、中、后每一阶段可能出现的人才风险事项，企业要有充分的预测和分析，并拟定应对方案，以确保交易目标的实现。

并购前：做好人才储备

人力资源对并购的价值，短期角度包括人力资源负债与成本分析、关键人才的识别与保留等；长期价值的获取则需要通过后续的组织架构整合、薪酬绩效体系整合、人力资源管理体系全面整合、企业文化融合等多方面来实现。

拟实施并购之前，企业要认识到并购将带来增长模式的演变，并评估这一演变是否会提升企业效率。在这一过程中，人才具有关键作用。因此，在并购之前，企业需要自我审视，是否做好了人才储备，以及人才风险的应对预案。

企业在为并购交易建立项目组时，通常外部会依赖于投行、财务、法律等专业顾问，对内则会建立一个跨部门的并购团队。在此过程中，常见的风险是人力资源部门参与过晚或者参与深度不足。企业内部并购团队组建多由战略投资或财务部门牵头，辅之以法律、市场、人力资源等部门。这往往导致在选择并购目标时，战略意图、财务指标等成为优先考虑的要素，人力资源部门的影响力相对较弱，从而使后续的人力资源整合较为被动。基于此，企业需要重新审视人力资源部门在并购团队中的角色定位，使其在筛选并购目标的过程发挥作用。

并购人才储备的另一个维度是并购后的人才派驻。对此，企业需要在并购前考虑好是否具有足够的具备管理目标企业能力的人才储备。具体而言，企业要审视盘点自己人才库中是否拥有具备应对并购冲突、变革的管理能力的人才，是否拥有具有国际化视野与能力的高端人才，以及具有国际化商务语言能力且熟悉跨文化管理的人才和熟悉国际市场规则并具有国际化领导力的人才。在此基础上，建立起并购后管理人员选派、回归的人才流动机制。

企业需要结合战略目标提前做好人才储备，建立并购人才专项计划。短期的捷径是外部吸引，招聘有丰富并购经验的专业操盘手。常规机制是内部培养国际化人才，通过将拟培养对象派驻企业的海外分支机构提升其国际化能力，或者与国内外商学院联合举办培训，弥补储备人才的专业短板。更值得推荐的操作方式是，聘请第三方顾问为企业量身打造人才专项能力提升计划。

以德勤为某企业建立的“人才重生计划”为例。项目之初，该企业的中层管理人员处于“瓶颈期”，主观上安于现状，客观上能力不足，无法达到企业国际化转型的需要。“重生计划”首先通过人才盘点与能力鉴别对现有人员进行摸底和筛选；在此基础上，对拟培训对象通过变革管理启动思想层面的“惊醒”，然后通过主题研讨、导师定向辅导、跨团队学习、在线学习等多种方式进行培训，提升其专业能力。“重生计划”取得了良好的效果，参加培训的人员大多成为了该企业海外并购扩张的骨干。

并购中：谋定而后动

在并购交易的起步阶段，人力资源尽职调查是必需的流程环节。人力资源对并购的价值，短期角度包括人力资源负债与成本分析、关键人才的识别与保留等；长期价值的获取则需要通过后续的组织架构整合、薪酬绩效体系整合、人力资源管理体系全面整合、企业文化融合等多方面来实现。因此，在并购交易完成之前，企业需要重点分析短期价值因素，提出解决方案，并拟定获得长期价值因素的策略，以在整合期实施。

人力资源尽职调查的内容包括被并购企业的劳动法规遵守情况、人力资源相关负债、人力资源成本分析、人力资源管理企业文化等多个方面。尽管上述调研清单一目了然，但仍有很多企业因调研不够详尽而掉入了人力资源“陷阱”。如因忽视工会力量而导致员工罢工，或因忽视当地劳动法对老弱员工的保护条款而导致无法有效裁员或裁员成本过高。基于常规的尽职调查清单，结合并购项目特点，企业可着重甄别不同类别中的关键风险。

即便并购方提供了人员名单，企业要从中抓取有效信息也仍会存在一定困难：哪些人员会影响本次并购交易的达成？哪些人员可能成为并购后整合的阻碍？哪些人员可能职务不高但具备非正式组织的影响力？显性与隐形的因素交织下，企业可以通过“对并购整合的关键程度由低到高”“对未来组织的适应性由低到高” 两个维度来构建并购关键人才识别模型，并采取差异化的应对方案。

第一类是双低人员，是不重要的支持角色，未来可以被消除。对其可采用标准化的员工遣散与安置计划。第二类是当前对并购影响程度低，但是在未来对组织的适应度、重要度越来越高的人员，属于有需求但未开发的角色，或有较好绩效表现的潜能人员。对此类人员在并购中并不需要额外的物质激励，但需要考虑如何调动其积极性，鼓励、引发其未来的发展。第三类是当前对并购影响程度高但是在未来对组织的适应度、重要度越来越低的人员。他们拥有过渡期的关键能力，但对并购后的组织不具备长期价值。对于该类人员，企业要清晰界定其在并购期间、并购后整合一段时间内的角色定位，并建立明确的补偿与激励方案，设定并购整合目标要求，配套相应的绩效奖金及未来的安置费用，促使其完成并购整合任务。第四类是双高人员。他们是业务的核心，更是并购整合业务交接的核心，具有不可替代的能力，能帮助企业平稳渡过并购动荡期，实现未来至少一年内的有效增长。对该类人才，企业要充分满足其价值实现需求，建立个人定制化的保留与激励方案，包括但不限于薪酬福利、长期激励、职业发展机会等一揽子计划。

并购后：建立新连接

并购交易完成后，企业需要将原来拟定的整合策略变为行动，将不确定性变为确定。实务中，企业可以全面整合人力资源体系，以制度保障并购双方建立新连接。人力资源整合包括管理制度规范化及整合、流程及系统整合等方面，可以由整化零分解为几个专项，比如公司治理与组织架构整合、全面薪酬绩效体系的整合等。

公司治理与组织管控是机制保障，是其他整合的前提。并购后的治理与管控，可以从以下几方面着手：一是分析法律环境差异，理解并购双方的公司治理法律环境差异，比如典型的英美、日德模式下引发的外部与内部控制主导差异；二是选择合适的管控机制，明确本次并购后对目标公司的管控策略是侧重于战略管控、财务管控还是操作管控；三是设计治理架构，明确各治理角色定位，合理布局董事会；四是明确决策权限，尤其在海外并购情况下，需要注意不同国家公司治理规则下的决策权限；五是建设并购公司的治理与管控制度流程，确保组织的有效运行，提升决策效率。

薪酬福利体系是并购整合中的敏感事项。在统一还是独立薪酬策略的选择中，需要考虑并购后企业的战略，制订以企业战略为导向的薪酬策略；同时，对并购双方的薪酬福利水平进行内部公平性审视，诊断出潜在风险并制定风险应对预案。为了减少并购引发的员工心理动荡，企业可以采取薪酬福利的分阶段调整方案：过渡期采取双轨制，并购双方薪酬体系原则上并行，关键人才的激励与保留方案按照交易谈判的约定兑现实施；整合趋于稳定后，组织协同效应开始显现，应逐步过渡到稳定期方案：结合公司的发展规模、业绩水平、市场薪酬水平，拟定企业并购调整后的薪酬福利方案。

并购变革中，员工的心理会经历一个起起伏伏的过程，从早期的欣喜（公司在进行转型、可能会有新的跨越发展），到对不确定性的担忧（我的工作是否会变化，好还是坏？），到逐渐麻痹（对并购进展无动于衷），再到被动接受（并购交易完成，无奈跟随上车），最后逐步适应并焕发新斗志（做出新承诺、建立新目标）。在上述各阶段，员工会产生不同的心理抗拒，包括剧烈反抗、消极怠工、离职等。如果缺乏及时有效的沟通，将会成为并购变革的阻力。鉴此，“沟通再沟通”是整个并购变革的永恒主题。要让并购企业的员工尤其是核心关键人才懂得，并购后既有新连接，又有“心连接”。如此，方可实现并购目标，买到的不仅是资产，还有人才与人心。

作者系德勤管理咨询合伙人