一、探询式提问方式的强大力量

在《提问领导力》一书中，加里·科恩引用的一项研究表明，95%的下属更喜欢被提问，而不是被告知如何做。探询式提问可以让单位成员和同事参与决策过程，从而营造一种充满能量、令人兴奋、创新解决问题的氛围。

1.营造单位学习氛围

领导者通过探询式提问可以鼓励大家大胆地提问和质疑，挑战各种想当然的设想，积极探索解决问题的新方法。洛克希德·马丁公司前董事长兼首席执行官万斯·科夫曼曾表示，他通过质疑和提问，建立起了一个学习型组织。每一个提问都可以是一个潜在的学习机会，领导者通过探询式提问可以促进个体学习，在单位内营造一种相互征询意见的氛围，从而建立起一个学习型单位。事实上，深刻而显著的学习效果只来源于反思内省，而没有提问，就不可能有反思，无论所提出的问题是来自外部还是内部。因此，探询式提问的关键并不是只为了找到答案，而是建立起一种学习文化。更确切地说，在鼓励探询式提问的氛围里，成员之间可以通过不断提问获得学习机会。

2.促进有效解决问题

正如探询式文化能够促进学习，它还能够帮助领导者获取并了解他人的观点和看法，对问题的复杂性也就有了更进一步的评估，也就能找到更多的可能的解决方案。由于单位成员能够从不同角度看待问题，领导者通过探询式提问可以搜集到更确切的信息，获取更好的视角，更自信地采取行动。好的提问也能够激励下属去思考和设计他们自己的解决方案。那些鼓励各级领导投入充分的时间提出深刻而尖锐问题的单位，更能够提高决策正确率。就其本质来说，提问和质疑能够让单位成员的思维变得清晰、有逻辑。提问和质疑还能够使单位成员相互之间都将对方视作资源，从而促进彼此之间交流和互动，避免相互之间产生误会，并在相互开放而坦诚的交流中慢慢探询解决方案。

3.激发下属责任意识

探询式提问是让单位成员共同承担责任的有效方法。提问和质疑还能够营造出一种承担责任的文化氛围，能够培养下属不求回报、勇于承担的精神。不仅仅是在分享信息，还可以促进责任共担。在共担责任过程中，单位成员彼此分享观点和看法，共同面对出现的问题，所取得的成绩也是共有的。毫无疑问，提问和质疑比给出告诫性的建议更能有效地激励下属，提升他们的责任意识。领导者通过探询式提问向下属传递出了一个微小的信号，表明他们很受重视，增强了下属的自尊和自信，而这也是下属转变思维模式的关键。这个信息能够激励下属，使他们积极地面对问题，并承担起解决问题的责任，同时提高他们的个人满意度和责任意识。总之，提问和质疑，让下属从依赖走向了独立。

通过使用提问的方法，领导者能够帮助下属审视他们的行动方案和沟通方式，从而提高辩论、学习、思考和创新的质量。

4.有效化解矛盾冲突

领导者可以用探询式提问方式来代替对下属进行严格的监督和控制，增强相互之间的信任。这种自由宽松的氛围能够让领导者更加用心地倾听下属的观点，更加有效地与下属沟通，化解潜在冲突或矛盾。提问本身也迫使领导者去倾听，因为下属觉得领导者更善解人意、更理解他们，他们也就更愿意提出问题并相互倾听，他们越用心倾听，也就更愿意支持领导者提出的倡议和想法。即使遇到了观点冲突，他们也能够保持对单位的信心和支持度。当领导者仔细倾听下属并回答他们的提问时，下属也会对所获得的关注心存感激。

此外，领导者可以利用所具备的高超的提问技巧让潜在冲突各方畅所欲言，了解不同的观点。在认识到各方的感受和观点基础之上，领导者可以通过探询式提问，重新引导各方努力找到他们的共同点。也就是，可以通过共同协作的方式来管理冲突，而不是采取武断、被动或者干脆置之不理的方式。

5.推动单位适时变革

变革能够给单位带来新的观念和新的做事方式。在缺乏探询式提问的单位中，变革和新观念往往会受到抵制，因为它们可能会与单位内已有的思维模式和做事方式相冲突，而这些根深蒂固的模式和方式可能此前从未受到过质疑。领导者如果善于提出好的问题，便能够让单位成员更加清晰地认识到变革的必要性，并以更开放的心态和更强烈的意愿来应对变革。实际上，所提出的这些问题本身都能够使领导者成为变革的催化剂。善于探询式提问的领导者将更倾向于提倡、支持并推动新观念的产生和发展。同时，新观念和新想法也使领导者能够强有力地论证推进变革的必要性。领导者通过探询式提问能够让单位焕然一新，因为这些问题能够在单位成员内心描绘出一幅幅改革蓝图。他们希望创造出什么，他们渴望什么样的价值观和行为方式。探询式提问能够让单位成员更加清楚自己对推动变革所做的贡献，从而更加努力地投入工作。

二、探询式提问方式的障碍因素

1.自我形象保护的本能障碍

海菲兹和林斯基指出，“下属期望领导者告诉他们正确的答案，而不是给他们出难题和做出困难的抉择。”这就是为什么作为领导者所面对的第一个挑战和风险是冒着失去信誉和职位的风险，超出自身职权来解决手头的问题。领导者如果不愿意挑战单位成员的期望，便不可能摆脱社会等级体系及其固有局限性的支配。

作为一个领导者，所面临的最艰难的挑战是，接受自己并不知道答案这一事实。为了维护自我形象以及自己在他人眼中的形象，大多数领导者想保护自己避免出现恐惧等不良情绪。如果向别人请教问题，就会将自己暴露在上述所有风险面前。正如一家成功的非营利机构总裁兼首席执行官辛迪·斯图尔特曾指出：“毕竟，我们是通过人际交往来找到问题的答案的。提出问题或者回答不了别人对自己提的问题，会被认为缺乏领导能力。”

领导者害怕提问还有另一个方面的原因。也就是，担心得到不想要的答案。趋利避害是人类的自然本性。因此，领导者会选择避免提出问题，特别是在可能会得到有威胁性回答的情况下，害怕提问的做法让很多领导者陷入一种不作为、掩饰自己的意图、辩解或敷衍别人观点的恶性循环中。经过周密思考的辩解，或者一连串的解释和声明，使得领导者能够维护他们完美的自我形象。然而，如果过于注意这种所谓的自我形象，领导者就不能像周围的人那样对自己有一个全面的审视，这种短视的行为阻碍了他们去探索和了解别人的观点。

2.急于解决问题的心理障碍

普遍认为，卓有成效的领导者都能够解决问题并达成目标，这就形成了一种行为模式，领导者总是想尽快地解决问题，以将其从任务清单中去除。这种急躁情绪是导致一些领导者不愿提问的原因。提出正确的问题并不是容易的事，特别是当单位面临一个极其巨大的难题或与强大的对手进行竞争的时候。提出问题也会占用更多的时间，特别是在寻求新观点和新想法情况下，大多数人习惯于迅速表态和给出解决方案。领导者也没有可遵循的准则和承诺为提问留出时间。领导者就陷入了一种自我应验的怪圈，即他们出于良好的意图会采取一些行为，而这些行为并不一定能够产生最佳的结果。对提问的害怕通常使领导者把注意力放在下属身上，并认为如果没有达到理想的结果便是下属的问题。信息缺失使这些领导者像盲人摸象一样，也给单位成员带来了很多困惑和混乱。

3.单位文化排斥的阻力因素

在一些单位文化里，对一些领导者来说，问太多的问题是一种大忌，也很危险，特别是问那些挑战现状或者会使别人没面子的问题。于是，单位成员开始变得害怕质疑权威。除了单位文化以及在那些文化中人们被期望的角色之外，大多数人还生活在一个“立刻行动”的单位文化里，正如扬克洛维奇(Yankelovich)和许多文化人类学家指出的那样，在遇到问题的时候，人们倾向于问：“我们下一步怎么办？”一般把思考和反思看作浪费时间。

恐惧、时间压力、缺乏技巧、排斥提问的单位文化等，所有这些造成了很多领导者很少提问，而且往往只是在感到绝望的情况下才提出问题。由于命令文化是无形存在的，而且很有说服力。新观念和新想法在单位中往往不受欢迎或不被接纳，因为它们可能与单位中已有的根深蒂固的思维模式或行事方式相抵触。探询式提问的一项任务就是要直面这些根深蒂固的东西，同时避免引起别人的抵触情绪和反感。领导者必须能够找出并检验下属的思维模式和基本假设。提出有挑战性的问题需要面对风险、以及那些时不时产生的冲突和情绪波动，因为要面对和撬动问题背后真正的症结，可能需要颠覆那些深层次的根深蒂固的标准和规范。探询式提问需要领导者具备自信并且有意愿去挑战已有的信条和假设。

4.习惯被动依赖的惯性心理

在单位里率先运用探询式提问并倡导打造提问型单位文化的领导者，很可能会遇到两种类型的阻力。一种阻力来源于单位成员，他们原先习惯于领导者直接告诉他们解决方案，而不是问他们问题，现在突然面对一位经常问他们问题的领导者，会感到震惊而不知所措，这些单位成员患有“答案依赖症”；另一种阻力来自单位中的其他领导者，他们对自己采用提问式的领导风格很不适应，他们仍然认为他们的领导权威之源就是直接告诉单位成员怎么做，这些领导者患有“命令依赖症”。

正如此前分析过的那些原因，领导者可能认为探询式提问会动摇他们的权威地位。他们认为，是因为他们技术能力强、心里总是有正确答案，他们才拥有如今良好的职业发展，因而他们将从命令式转向探询式提问视为对他们取得成功的专业能力的威胁。领导者可能会对整个探询式提问的理念产生抗拒，因为他们认为那样做就相当于放弃了对下属的控制权。如果该领导者以前的角色是解决问题、提供信息并拥有所有解决方案，现在突然转变成探询式提问方式，通常会让那些习惯于依赖领导者的下属感到失落。在这种情况下，如果领导者不知道如何应对下属的这些顾虑和怀疑，或者并未考虑采取一些有效措施来打消那些“答案依赖症”下属的抵触情绪。那么，结果则是加重下属的疑虑，更加难以戒除“命令依赖症”。

三、探询式提问方式的有效运用

1.通过探询式提问有效开展工作

传统型领导者注重控制，寻求风险最小化，是行动的强力发起者。这样的领导者倾向于发号施令、控制变化、私藏信息、阻止争论。从传统观点来看，这样促成了一个发展有限、高度依赖领导者、很少提出问题、效能低下的单位形成。相反地，通过提问与下属互动的领导者，则会意识到下属独立于其领导者并拥有自己的权利，为更长远的单位发展目标服务。通过提问来培训单位成员的领导者能够打造出一个拥有并展现出信任、支持和坦诚开放文化的单位。在这种领导风格下，领导者能够使单位成员关注自己的能力和优势，使单位成员作为一个整体持续提升实力。为此，领导者运用探询式提问来有效开展需要掌握以下行为指南。

一是鼓励开放式讨论。不能坦诚地讨论和辩论不同意见的单位将不能进行有效的学习，并且他们总会在同一个问题上徘徊不前。不管最终决策情况如何，征求别人的意见能够增加大家对决策过程的参与感，因而有助于获得单位成员对最终决策的支持，同时降低因考虑不周和意料之外的反对意见而造成的决策合理性降低的风险。如果领导者使用提问的方法鼓励大家进行全面而坦诚的辩论，下属心中的疑惑就能得到合理的释放与解决，下属也能够就后续的行动方案达成一致并承诺全力投入后续的行动中，而不是勉强默许。领导者提出的问题应该能够让大家发表不同意见，反思如何作为整体进行工作，反思如何改进和提高，反思学习的内容，同时也反思如何将学到的东西运用到自己的工作和单位中去，还应该让单位成员清楚地看到和感受到自身对学习的热情以及帮助他们承诺成功。

二是为部门会议赋能。当领导者发现会议桌前有人表现出无聊或心不在焉的时候，可以采用提问的方式吸引他们的注意力。探询式提问促使大家去倾听，去寻求普遍真理，去证明自己的观点和看法，从而激发整个单位的活力。提问创造了一种对话情境，使得每位成员跳出个体的局限，从全局的角度思考问题。领导者使用探询式提问能够使会议有一个良好的开端。在会议即将结吏时，领导者应该再问几个额外的问题，以明确此次会议中做得好的方面和下次会议上需要改进的方面。如果不提出一些问题来鼓励单位成员对这次即将结束的会议进行反思，他们便很难学习和进步，而且下次会议也很难有任何改进。

2.通过探询式提问有效激励下属

一是提出激励性问题。领导者如果提出打击下属积极性和自信心的问题，也就关上了一扇通往成功之路的大门。这样的问题使下属丧失了澄清误会或实现目标的机会。例如“出了什么问题”这类问题，会打击人们的自尊心，从而让他们陷入深深的自责中。一旦进入这样的防御心理状态，下属往往很可能把自身看作问题产生的原因，而不是解决问题。与之相反，领导者要提出赋能性的问题。

二是鼓励下属行动。为了鼓励下属行动，领导者应该鼓励下属思考解决方案，而不是直接给下属提供解决方案。对于那些不愿意发表意见的下属来说，向他们提问时选择合适的时间和地点非常重要。对于那些不愿意当众说出自己想法的下属，领导者可能需要先私底下向他们提问和交流，这样会更容易些。通过交流一段时间之后，他们会变得更有自信、更信任他人，从而在各种场合都能够提出问题和回答问题了。

三是给予下属反馈。从绩效评估的特性来看，领导者有必要给单位成员一些他们认为是“建设性”的反馈，而不是问一些积极的问题。为此，领导者应向下属探询哪些地方需要努力提高。在大多数情况下，下属很清楚自己的缺点。当下属罗列出他们的缺点时，领导者可以建议他们先从一两个方面人手进行改进和提高。这种做法可以让领导者从教练的角度，对单位成员进行指导和帮助，而不是对他们进行评判。彭蒂·赛德马兰卡指出，在给单位成员进行反馈的时候，用提问的方法尤其有效，还要遵守一些基本的规则。其中最重要的规则便是让单位成员自己先提出他们的改进意见。自我认知和对个人动机的敏锐理解，是所有领导技能中最重要的部分。通过提问的方法提升单位成员的能力，让他们养成反思习惯，这对他们未来成为更好的领导者会有很大帮助。

3.通过探询式提问有效解决难题

海菲兹和劳里描述了现今领导者面临的两类难题：技术性难题与适应性难题。技术性难题是指这样一类难题，解决这类难题所需的知识已经以文档或程序的形式存在。然而，适应性难题则没有令人满意的解决方案，而且光靠技术层面的知识是解决不了的。这类难题的界定和解决过程都需要进行提问、反思和学习，将集体智慧和个人技能运用到工作中。满足这个要求，需要领导者舍弃以往的领导思维习惯，学习应对在现有技能不足的情况下来寻求解决难题的方法的挑战，以及在重要关头探索和理解相互冲突的价值的能力。

在解决难题过程中，领导者在不同阶段应采用不同提问技巧，此外领导者还应注意提高解决难题时的提问质量。在提问之前花一些时间思考将要提出的问题，就能够提出更好的问题，有助于难题的解决，从而帮助下属从解决难题的前一个阶段进入下一个阶段。在此过程中，领导者需要了解难题的背景，“看到整头大象”，然后再确定目标，并制定具体策略。也就是，必须先用探询的方式进行发散，然后才能进行收敛和聚焦。

此外，领导者应对假设和含糊的地方深入探寻，这能够帮助下属在安排行动计划和做好吸取教训的心理准备，从而在两者之间获得一种更好的平衡。对于下属来说，学习和行动有着同等的重要性和必要性。一旦单位成员意识到了这一点，他们将会更加全心投入，超越解决难题的目标，更加深入洞察自己的学习能力。当单位成员对于共同探讨的事项和挑战进行深入思考时，他们也就开始构思后续的行动计划了。这一思维过程包含一系列摒弃错误观念和重新学习的行为，这能够帮助单位成员制订新的行动计划。

有效地解决难题，就必须能够提出有用的、系统的、富有洞察力的问题。由此，领导者还要把握提问导向，提出经过深入思考的问题，从而帮助下属从合适的角度来看待所面临的难题，并以一种更加齐心协力、深思熟虑的方式解决难题。一是引导下属学习。向他人学习，对于扩展自己的世界观并相互借鉴经验来说是至关重要的。因而，在提出好问题的过程中，学习变得很有价值。确保下属具备内在的学习动力，并将学习作为个人提升和职业发展的持续追求，这很重要。领导者必须为下属的学习负责，并提升下属行动中的自我效能。二是引导下属深度倾听。在解决难题的过程中，领导者想要提出绝妙的问题，所有成员就必须成为热情的观察者和倾听者。反思式倾听能够帮助单位成员消除疑惑，并提升他们的认知能力，从而能够对事物进行更清晰的分析。三是引导下属形成获得感。领导应确保下属可以感到他们都将对正在进行的行动学习项目有重要贡献，还要促进单位成员相互支持，鼓励彼此多提问题，这将帮助他们更好地应对出现的疑惑和模糊的情境，从而能够闯过层层关卡，制定出卓越的策略。

沙因在《互相帮助》中写道：“21世纪的领导者面临的最重要的挑战是，学会虚心提问。”卓有成效的领导者应拥有坦诚而开放的心态，不再假装自己是万事通；应更加娴熟地运用提问的艺术，而不是回答问题的艺术；通过探询式提问来鼓励和引导下属独立思考，而不是为下属提供现成的解决方案。正是通过这种探询式提问艺术，领导者能够与下属共担责任，并赋予单位成员极大的能量，从而提升整个单位的能力和绩效。领导者有效运用探询式提问艺术，需要高度坦诚，善于提问、处理信息并高效学习，这将极大地提升单位的竞争优势。

[1]迈克尔·马奎特：《探询式领导》，机械工业出版社2015年版。

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