秦汝军

摘 要：国有企业是我国企业中的重要组成部分，在国民经济的发展中扮演着至关重要的角色。科技的发展，时代的进步，也促使了我国国有企业的发展。绩效考核管理是企业发展中的核心部分，对于提高国有企业的经济效益具有非常关键的作用。本文主要分析了现阶段我国国有企业在绩效考核管理部分出现的问题，通过进一步探讨，提出了对应的加强国企绩效考核的措施。

关键词：国企 绩效考核 管理

中图分类号： F406.15 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）09（c）-0130-03

随着全球化趋势的不断深入和市场经济的发展，我国的国有企业面临着越来越严峻的挑战，在现阶段的情况下，推进我国国有企业的改革创新成为了推进国有企业发展的重要内容。国企绩效考核管理直接与员工的切身利益相关联，对于提升员工的工作积极性具有非常关键的作用。积极推进国企绩效考核管理，成为了推动国有企业发展的重要内容。

1 绩效考核的作用分析

国有企业指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业，在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。由于国有企业是由政府参与投资或者控制的企业，具有一定的垄断性，因而也具有较大的获利空间。但是随着国有企业管理改革的不断深化，在绩效考核方面暴露出来的问题越来越严重，也严重影响到了员工工作的积极性，阻碍了国有企业的进一步发展。了解国有企业当前在绩效考核中存在的问题，针对这些问题进行分析，并提出对应的解决对策是推进国有企业发展的主要策略。就绩效考核管理的作用分析，主要可以归纳为以下几个方面：（1）达成企业工作目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。（2）发现问题、解决问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。（3）提升员工的工作能力。工作绩效是与员工的工资直接关联的，绩效越高，自然到手的工资也就越高。在工作中，为了获得更高的绩效，很多的员工也以饱满的热情投身到工作中。但是在现阶段的国有企业，绩效考核占比非常少，忽视了对员工能力的提升。首先，要改善企业的绩效管理模式，必须结合国企实际进行有目的、有实效的考核改进，促使绩效考核管理发挥应有效能，推动企业更好地发展。（4）提高企业的绩效水平。员工的工作表现直接反映出公司的盈利情况。员工在工作中具有良好的表现，自然可以给公司的发展带来更多的效益。从某种角度来看，绩效考核的核心内容就是围绕职工业绩的完成情况进行客观而全面的评价，进而根据绩效考核结果进行奖惩，以进一步增强职工完成绩效任务的主动性和积极性，最终实现企业绩效水平的提升。在此过程中，绩效考核管理能及时发现企业在绩效完成方面存在的具体问题，从而针对这些问题制定解决策略，逐步推进国有企业的发展。总体来说，国有企业的绩效考核对于提高国有企业的经济效益具有非常关键的作用。

2 当前国有企业绩效考核中存在的问题分析

国有企业是我国企业中的重要支柱，对于维持国家的稳定发展、保障人们日常生活具有非常重要的作用。国有企业由于自身企业性质的特殊性，因而在制度、企业管理方面与很多的私人企业、民营企业存在较大的不同，但这些并不能成为阻碍企业发展的阻力。当前国有企业绩效考核还是存在一定的问题。

（1）对企业绩效考核认识不全面。

绩效考核的内容是关于员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等各方面进行的综合评价。综合评分之后确定员工的绩效分数。绩效管理不等同于薪酬管理，毫无疑问，绩效分数的高低会直接影响到员工到手奖金的数额。但是绩效管理最终的目的是对员工起到激励作用，激发员工的工作热情和积极性。大部分员工认为“考核的作用在于为分配奖金提供依据”，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。此外，国有企业长期以来实行的“扣奖金”制度，只要员工不出现重大的违反纪律的问题，就可以拿到全额的奖金，奖金与员工的贡献不成比例。这种错误的观念一直深深停留在国企员工的脑海里，也正是这种错误的观念一直影响着他们的工作态度。绩效考核的真正目的，是为了打破薪酬分配的“平均主义”，鼓励大家去创新和竞争，为企业做贡献，同时得到更多的奖励和承认。在创造个人价值的同时也为企业的发展做出了更多的贡献，理应获得更多的绩效奖金。

（2）绩效考核的对象不明确。

国有企业的经济效益来源于企业各个不同部门和不同单位之间的相互配合。每个不同部门和单位负责的业务不同，承担的责任也不相同，由于部门与部门之间、单位与单位之间的差异性较大，很多时候是不具有可比性的。个人的绩效情况会与所在团队的整体绩效相关联，将其作为一个团队、一个整体来管理。由于部门、单位之间的差异化，因而企业会比较关注个人的情况，在这种情况下会导致员工只重视个人表现，影响整个团队的凝聚力和战斗力。尤其是在個人绩效与部门或单位全体绩效发生冲突的时候，就会产生矛盾。合理的考核对象应该是一个传导的过程，从部门或单位负责人传递到每个员工的身上，每个人都对企业的发展承担各自的责任，每个员工的共同目标是部门、单位和企业的发展，所有人团结配合为的是一个共同的目标。不管是部门经理，单位负责人，还是员工，都有其自身的考核目标，员工的个人绩效与团队的绩效不会出现冲突的情况，每个人的工作绩效会直接反映在团队中，并且与自身的绩效薪酬相关联。

（3）考核标准设置不合理。

既然进行绩效考核，必然会有对应的考核标准。就目前国有企业的绩效考核来看，主要存在以下问题：①标准设计不合理。很多国有企业设定的标准没有统一性，甚至一些主管直接确定考核的标准，没有适应性。②考核标准与考核对象不相关。要想真正提高员工的工作积极性，必须将每个员工的工作情况与其工资相关联。但是在实际中，经常存在考核标准与考核对象不相关的现象，这种情况只会导致员工的不满，没有针对性的考核，不能完全体现出个人对公司的贡献，由此会降低员工的工作积极性。③评价标准较为主观。绩效考核的评价应以客观的事实为依据，避免出现不公平的现象。很多领导在进行绩效考核的时候容易掺入个人情感，对于那些自认为表现好或者关系好的员工给予更高的绩效分数，这种现象较为普遍，很难让人信服。考核标准的设置，需要一些具体的参考指标，而不是过于模糊的指标，模糊的参考指标容易让人出现误解，并且存在模棱两可的情况，不利于深入推进企业的绩效考核。endprint

（4）考核周期的不合理性。

考核周期的设定与企业的制度有关。考核周期可以是一周、一个月、一个季度、半年甚至一年。合理的考核周期可以及时了解工作人员的工作状况，便于企业制定更加合理的发展方案。一个企业的考核周期长短应该参照很多方面的原因，比如员工的工作性质等，对于销售人员和部门经理人员，则可根据职能按年度进行考核，对于行政管理人员可以一个月、一个季度、半年一次考核，而对于一线生产者，甚至可以一周进行一次考核。一线生产者的工作状况直接反映出工作的情况，因而考核周期可以适当地缩减。合理的考察周期，能有效、及时地反映工作效率、组织企业生产，也才能将绩效考核的真正作用发挥出来。绩效考核真正的目的是为了提高员工的工作积极性，改变一种懒散的工作作风，改变工作现状。周期的设定需要根据岗位的需求、性质来确定，综合多方面因素确定考核的周期。合理的考核周期不仅可以充分发挥出员工工作的积极性，而且可以最大程度地促进企业效益的提高。

（5）绩效考核的结果没有完全纳入绩效考核中。

员工的工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德等情况都会综合反映到个人的绩效考核中。通过分析个人的绩效考核表，可以直接了解到个人在工作中存在的一些不足之处，了解个人的工作能力。就现阶段国有企业的考核情况来看，很多企业的考核结果并没有反馈给员工，员工知道自己的考核分数，并不知道是具体哪个地方出现了问题。主管人员并未针对绩效考察的结果对员工提出新的安排和要求、思索改进的策略、帮助员工获得更高的效率，这也就不利于员工改进、提高工作效率。绩效考核停留在表面形式上，没有真正地帮助员工进行改进，绩效考核也没有充分体现出自身的意义。

3 加强国企绩效考核的管理措施分析

针对国有企业在发展中存在的一系列问题，相关领导人员必须意识到问题的严重性，结合部门的需求和企业的发展需求，必须加大绩效考核在企业管理中的应用，从真正意义上帮助企业，推动企业的发展。

（1）提高对绩效管理的认识。

早期国有企业在管理中没有引入绩效管理，对绩效管理的认识也不深入。随着经济的发展和国有企业制度改革的不断深入，绩效考核管理才逐步被人们所熟识。不论是单位领导还是基层员工，都必须提高对绩效管理的认识。首先，我们必须了解到一点，即绩效考核只是绩效管理的一部分。利用绩效考核来管理奖金、分红，只是绩效应用的一个小侧面，真正的绩效管理，应该是将企业全部工作纳入一个科学的系统里，通过各个方面指标的综合评价，决定员工的奖励和晋升，激发员工的创造性和主动性。这不仅对于员工而言是有益的一件事，对于推进企业的发展而言同样重要。在国有企业的很多领导中，很多人认为绩效考核管理并不能真正地发挥效用，在企业的发展中没有体现出自身的效用，甚至有极个别领导为了自己的私人利益或者照顾他人的利益，不愿意在企业内部实施绩效考核管理这一制度。就算有实行绩效考核，也仅仅是停留在表面形式上，没有彻底地应用到企业的各个部门。要想充分发挥出绩效管理的最佳效果，必须采取切实有效的措施，企业可以指派专门的小组进行考察学习，再结合本企业的实际情况，制定适合自己的绩效考核标准和评审周期，而且要体现出部门之间的差异，做到合理有效。这对于推进企业的绩效考核制度非常有帮助。

（2）明确考核管理的对象。

在国有企业中，考核管理的对象从基层员工到企业的管理者，都属于绩效考核管理对象的范畴。针对不同岗位的员工，采取的考核标准、考核内容会有所不同。有考核就会有目标，企业在设定企业目标的同时，不能将一个整体的目标全部放在单个管理者的身上，管理者也不能将团队目标全部放在某个员工的身上。团队有团队的目标，但是团队人员要以团队为整体，团队员工共同为团队目标而努力。在考核的过程中，考察的对象可以是个体，也可以是从整体的角度来考核，还可以相互交叉。个体的考察能提高工作积极性，提高企业经济效益，但是单纯的个人利益提高，并不等于企业整体的发展。各部门的整体、各部门的合作，都是绩效考核的对象。

（3）制定合理的考核标准。

不论是针对个人还是部门，考核标准的制定都不是领导一个人决定的。考核标准的制定需要体现出公平、公正、公开，避免主观化的情况出现。首先，在制定考核标准的时候，要以实际、客观的指标来反映员工的绩效情况，用事实说话，避免出现后续一些杂七杂八的问题。其次，将具体的考核标准、评估流程公开，让所有的员工清楚，做到心里有底。在制定过程中，需要参考员工的意见，这样能起到激励和监督的双重作用。此外，企业的考核标准要根据本单位、本部门，做出具体的、特殊的规划，不同员工考核标准不同。例如销售部门、行政部门、生产部门等，制定的考核标准是不尽相同的。销售部门更加关注的是部门销售业绩，行政部门更加关注的是各方面工作的安排、处理情况，生产部门更加关注的是生产产品的质量和数量。当然这些标准的最终制定都需要和部门的领导进行相互讨论，保障员工的切身利益。最后，制定的考核标准，要逐步升级成为企业的一种文化。企业通过利用多种不同的形式去宣传，让员工在工作中慢慢地去了解企业的文化，并逐步地接受，就不会在今后的工作中产生抵触情绪，影响到工作的开展。

（4）明确企业的考核周期。

针对不同部门、不同岗位的员工，可以设定差异化的考核周期。考核周期的设定需要结合公司的发展、岗位性质等多方面因素进行综合考量。在明确考核周期之后，需要及时将制定的考核周期告诉给考核对象，让他们做到心里有底。每个考核周期的绩效都会与个人的年终奖相挂钩。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。绩效考核管理最主要的目的是为了提高员工的工作积极性，为企业的发展创造更大的经济效益，通过采取一定的激励政策，充分发挥出绩效考核管理的作用。

（5）绩效考核的结果应该成为企业管理的重要参考。

在开展绩效考核的过程中，可以从中发现很多员工、或者是公司的管理制度存在的问题。通过分析其中问题存在的原因，为企业的改革发展创造了条件。但是在很多的国有企业，没有利用考核的结果。绩效考核仅仅停留在表面形式，没有起到真正意义上的激励作用。绩效考核会根据员工日常的工作业绩、工作能力、工作态度等各方面进行综合评价。考核的过程中自然会发现存在不好的地方，不论怎样的考核结果，都应该及时让员工知道。①让员工知道自己的工作绩效到底如何，对自己做出客观评价；②让管理者知道员工的绩效如何，这样才能根据员工的实际情况对以后的工作做出安排，协助员工找出问题所在，在下一个生产周期里面，更好地完成工作。国有企业的发展绝对不是个人的努力就可以，需要充分发挥出整个团队所有人的力量。绩效考核管理是对国企管理制度的一次革新，管理制度的革新将会给企业发展带来焕然一新的面貌，高效的管理，才能带来高效的发展。国有企业必须重视绩效考核管理中存在的问题，将员工的发展与企业的发展紧密联系起来，提升员工的归属感，从而更好地参与到日常的工作中，为绩效考核工作的开展奠定基础。

4 结语

综上所述，绩效考核管理是国有企业进行改革创新中的重要内容。重视员工的发展，深入推进绩效考核管理工作，才能进一步推动国有企业的发展。

参考文献

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