姜民杰 苗范

.研究与实践.

我院在采用RBRVS进行绩效管理中引入项目管理的实践探索

姜民杰 苗范

通过将基础资源相对价值比(resource-based relative value scale,RBRVS)应用于医院精细化绩效管理,建立了以工作数量、工作质量、关键指标、成本管控和综合目标考核一体化的绩效管理新模式.与此同时,还借助项目管理方法和工具,对整个应用过程进行控制,围绕总体目标调度资源和安排进度,以确保项目成功.文章在项目内容、组织机构、项目实施和应用评价方面进行了介绍,以期为医院绩效管理工作提供借鉴.

基础资源相对价值比;项目管理;绩效考核;精细化管理

公立医院正面临着深化医药卫生体制改革的巨大挑战,从国家卫生和计划生育委员会 "九不准"通知的出台到国家推进分级诊疗制度建设的意见,从医药分开、取消药品加成、降低药占比、耗材占比到医保支付政策的调整,使许多医院由外延扩张转到对内精细化管理上.改变过去以经济为导向的绩效方式,建立以医疗服务质量和数量为考核内容的分配机制,探索符合当前医院特点的薪酬制度,是公立医院改革的重要内容之一.目前国内很多医院建立了以基础资源相对价值比(resource-based relative value scale,RBRVS)点值为基础的绩效评价体系,实现了对医疗服务的量化核算.RBRVS做为一种可计量的绩效工具正被业内所广泛接受.把RBRVS绩效管理方法应用纳入项目管理(project management),借助其方法和工具,围绕总体目标充分调度各类资源,合理安排工作进度,在计划、组织、领导和控制方面进行有效管理与控制,可确保医院绩效应用成功.

1 项目内容

该项目内容包括建立RBRVS价表字典、定义核算单元、进行数据建模测算,形成可交付方案并发布应用.

1.1 建立RBRVS价表

RBRVS价表是绩效应用中的基础字典,其以美国医学会发布的RBRVS为参照,完成本土化调整后使用其当前诊治专用码CPT(Current Procedural Terminology)WORK RVU(WORK -Relative Value Unit)的基准值,再与本地医疗服务价表之间建立起对应关系,赋予每个收费项目点值,按医疗、护理和医技进行分类形成RBRVS价表字典.用收费项目点值替代收费项目价格评价医务人员劳动强度、技术难度和技术风险[1].

1.2 定义核算单元

核算单元是体现责、权、利的责任中心,是承担医疗和经济目标,落实成本及奖罚结果的主体,也是医院学科建设主体.核算单元的设置不同于临床科室的设置,其既可以是护理单元,也可以是医疗责任组.核算单元与HIS定义科室之间往往是一对多的映射关系.

1.3 数据建模测算

根据项目设计方案建立RBRVS测算模型,以PDCA方式进行模拟计算、统计学分析和模型调整.通过HIS、H-ERP等系统获取近期连续数月的医疗收费项目明细、业务收入及成本等数据,参考年度同期情况,利用数据拟合、回归分析等方法进行测定,先算出各核算单元的工作量点数价格,继而推算出整个科系的点单价.把历史数据导入到模型中,通过模拟测算、测准和校平,产出数月的绩效结果作为调整和优化方案的依据,确定各核算单元绩效公式中的参数值,最终"固化"到RBRVS程序规则引擎中[2].

2 组织机构

绩效顶层设计要与医院发展战略相契合.成立项目管理机构,加强与各职能处室、临床业务科室的沟通和协同至关重要.项目管理机构由绩效改革领导小组、绩效改革专家咨询委员会、绩效改革办公室(以下简称改革办)和绩效项目实施小组等组成.

整个组织结构融合了职能型与项目型的架构特点,呈现出矩阵型的结构特征,组内成员都有双重关系,绩效工作情况要向项目机构负责,但在行政隶属管理上仍要接受原部门的垂直领导,见图1.

绩效改革领导小组和绩效改革专家咨询委员会承担目标制定、方案决策和咨询的职能,人员涵盖了院级和职能处室负责人、临床业务科室行政主任及大科护士长等.改革办是RBRVS项目应用的实际执行部门,人员相对固定,是项目干系人(stakeholders),由行政、财务(经管)、信息、人事、医疗和护理等不同职业背景的专业人士.改革办在项目初期承担项目管理办公室(program management office,PMO)职能,横向协调与协同人力资源、财务、设备仓储、信息等部门以及提供RBRVS服务的第三方单位,与绩效项目实施小组一起进行项目实施与控制管理.项目收尾后改革办或撤并,但转承部门继续负责日常绩效的核算工作.

3 项目实施

3.1 项目生命周期

RBRVS绩效应用项目从开始到结束分为规划、计划、实施和完成4个阶段,形成了整个项目的生命周期.规划阶段要识别项目需求,确立绩效目标、范围和要求,完成项目需求和可行性分析,对应用结果进行预估研判.计划阶段通常是提出解决方案,包括计划、预算和进度安排,建立组织机构和完成人员任命,执行项目的启动.实施阶段是项目的执行阶段,包括实施、协调、进度控制和阶段评审等项内容.完成阶段涉及项目成果的验收与交付启用、文案的整理归档.

3.2 项目管理过程

RBRVS绩效应用项目有5个相互交叠的管理过程,即:启动、计划、控制、实施和验收,见图2.项目启动有两个明确标志:一是建立组织机构,成立领导小组和项目小组;二是进入项目调研、立项和论证.项目计划的关键部分包括确立目标和方案,落实项目资源和预算,制定项目失败时可应急的回滚预案.项目实施和项目控制跨越整个生命周期,所有的组织、协调、计划和产品,标准、监督、测量和问题纠偏是其主要的工作内容.项目验收时除核实成果、交付启用、完成项目审计之外,对RBRVS绩效应用的宣讲和培训也至关重要.

3.3 工作分解结构

工作分解结构(work breakdown structure,WBS)是项目管理常用方法,把RBRVS绩效应用项目分解成较小单元便于管理和控制.按照WBS要求大致分成项目准备,方案初定与细化,软件设计、绩效测算与调整,软件开发、试运行及方案的最终确定,最后是系统交付运行这5个工作单元.每个工作单元继续向下分解成诸项任务,直至落实到执行人的日常活动,见图3.依据绩效软件是自主研发还是购买成品的不同,其任务又有些许差异,即使自主开发软件,其RBRVS价表字典、点单价的测算也往往依赖于提供RBRVS专业服务的第三方团队.

图1 RBRVS绩效应用项目组织结构

图2 RBRVS绩效应用项目管理过程

图3 RBRVS绩效应用项目工作单元

4 应用效果

本项目案例山东省立医院是1家大型综合性三级甲等公立医院,具有跨城域的多个院区,现有职工5 500余名,开放床位3 400余张,2016年门诊量345万人次,出院病人14.18万人次,手术6.9万台次,平均住院日8.53天,年末资产总额42亿元.整个实施周期约7个月,交付时间是2014年7月,涉及核算单元380个,RBRVS需要计算的数据记录数达千万级,项目应用效果达到预期设计要求,见表1.

5 讨论

RBRVS应用带来职工思想的转变,医护人员的改革意识增强,在新技术、新项目开展方面主动创新,工作中自觉进行成本管控,绩效扩大了分配,使医院和职工收入双增加.RBRVS应用建立起以工作数量和质量、关键指标、成本管控和综合目标考核于一体化的精细化绩效管理新模式,不再与检查、药品、耗材等收入挂钩,实现医护分开核算,完成同岗同酬,体现多劳多得和优劳优酬,肯定医务人员的劳动价值.RBRVS应用促使医院由对外扩展转到对内增效,提高了自身影响力和核心竞争力,为医药卫生体制改革新政中诸如分级诊疗、多点执业、医保支付等变革奠定基础.

通过RBRVS绩效项目管理实践,我们认为实施过程中要始终围绕医院发展战略加强绩效顶层设计,把总体目标做为项目计划的关键点.要保障RBRVS绩效项目进行,应重视组织机构的建立和团队人员的遴选,增强在实施、协调、沟通、激励、督促和风险控制等方面的执行力.此外,RBRVS绩效项目实施还要充分考虑医院的文化因素,通过加强RBRVS绩效应用宣教,统一思想认识,提高医务人员的接受度.RBRVS绩效项目实施前期还应充分评估医院信息化建设水平,对其整体架构、各系统的工作流程等进行分析,若各应用系统彼此独立,则在项目实施的前期必须进行数据整合和数据预处理,已达到精准绩效的要求[3].在引入项目管理方法及工具时,要避免陷入繁琐的管理程序和冗长文档之中,应合理地精简文案,提高管理效率,确保绩效项目的应用成功.

表1 RBRVS绩效应用项目前后结果对比

[1] 王志刚,潘丽,蔡静. RBRVS和DRGs与医院常用绩效评价方法的比较研究[J]. 中国医疗管理科学,2016, 6(1) :14-22.

[2] 苗范,甄玉杰,邓铭涛,等. 基于RBRVS技术的绩效应用研究[J]. 中国数字医学,2016, 11(7) : 114-116.

[3] 郑基华,吴正一,崔迎慧,等. RBRVS评估系统在医务人员绩效分配中的应用研究[J].中国医院管理,2016,36(10) : 55-57.

Practical exploration into the introduction of project management into performance management utilizing RBRVS of the hospital

Jiang Minjie, Miao Fan.
Shandong Provincial Hospital Affiliated to Shandong University, Jinan City 250021, China

Jiang Minjie, Email: minjiej@sina.com

A new performance management model integrating quantities of work, working quality, key indicators, cost control, and overall objective assessments was established by applying resource-based relative value scale (RBRVS) in the refined performance management of the hospital. At the same time, the whole application process was controlled by means of the methods and tools of project management, and resource scheduling and progress arrangement were carried out revolving around the overall goal in order to ensure the success of project. In the paper, the contents, organization, implementation, and application evaluation of the project are introduced with a view to provide reference for the performance management of the hospital.

Resource-based relative value scale (RBRVS); Project management; Performance appraisal; Refined management

10.3969/j.issn.2095-7432.2017.06.004

250021 济南,山东大学附属省立医院

姜民杰,Email:minjiej@sina.com

2017-08-16)