姜方文

摘 要：中国石油企业越来越多地通过跨国并购方式寻求和有效利用世界石油资源，在海外初步形成了油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售一体化的业务格局。文章分析阐述跨国并购整合的概念与本质，就中国石油企业跨国并购在战略、制度、技术、人力资源、企业文化方面的整合管理提出建议。

关键词：中国石油企业 跨国并购整合 策略

中图分类号：F416.22 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）09-285-02

基于解决国内石油供需矛盾，保障国家能源安全的战略目的，以及中国石油企业全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团自身发展目标的需要，促使中国石油企业在世界范围有效利用石油资源。跨国并购作为一种更快捷、低成本获取世界石油资源，扩大企业规模、获得竞争优势的资本运营方式，成为中国石油企业实现战略目标的有效手段。

自1993年以来，中国石油企业越来越多地通过跨国并购方式寻求和有效利用世界石油资源，在海外初步形成了油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售一体化的业务格局。跨国并购整合是并购成败的关键。并购专家Bruce Wasserstein（1998）指出：“并购成功与否不是仅依靠被收购企业创造价值的能力，而在更大程度上，依靠并购后的整合（Post-merger Integration ，PMI ）。”

一、跨国并购整合的概念与本质

跨国并购整合，是指跨国公司对目标公司实施并购后，根据并购目的对目标企业资产（包括有形资产和无形资产）进行的全面的、彻底的和全方位的组合和再造。西方学者Nardozza等（1997）认为，PMI战略要获得成功，关键在于帮助公司实现领导团队、公司文化、公司战略、公司结构、人员、产品、流程和技术八个方面的快速整合。Myers等（1998）发现，并购失败的主要原因在于两个方面：一是交易缺口（Transaction Gap）；二是转化缺口（Transition Gap）。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者则是并购成败最为关键和微妙之处，需要通过组织整合、商业流程整合、信息系统整合和生产整合等PMI战略来实现。

一般并购整合可以划分为有形资源整合与无形资产整合两种基本类型。从广义上讲，PMI包括公司战略整合、制度整合（组织结构整合、规章制度整合）、资本整合、市场整合、营销整合（广告整合、品牌整合、CI整合）、技术整合、信息系统整合、人力资源整合和公司文化整合等诸多方面（图1）。跨国并购的整合是复杂的动态的系统工程，任何一方面整合的欠缺，都会导致PMI战略的失败和并购后公司价值的下降。公司在实施PMI战略中，不仅要进行有形资源整合，更应注意并购活动的特异性和无形资产整合在PMI战略中的核心地位。

中国石油企业在有效利用“两种资源、两个市场”，寻求获得和有效利用世界石油资源，保证国家能源安全及实现“两個转变”，发展成为有国际竞争力的跨国企业集团的总体战略目标指导下，不同企业在不同时期并购不同目标企业有着不同的子目标。如中石油为进一步加强自身在上游勘探开发上的优势，横向并购拥有丰富石油资源的哈萨克斯坦PK公司；为实现上下游一体化，投资建设了苏丹喀土穆炼油项目、喀土穆化工项目、石化贸易项目等三个下游项目，建成了加工能力为500万吨/年的炼厂。从而由于子目标的不同，在并购的整合上也有所侧重。如为获得石油资源，可能就要以勘探开发技术整合、人力资源整合、制度整合为重点；要以实现上下游一体化为目的，可能以炼化技术整合、市场整合、营销整合为侧重点；如主要以获得技术或市场等方面为目的，则相应地以技术或市场整合为侧重点。本文就就中国石油企业跨国并购在战略、制度、技术、人力资源、企业文化方面的整合管理提出建议。

二、战略整合

跨国并购是围绕构建或发展企业的核心竞争力所进行的战略行为。因此，整个的并购过程都是围绕核心竞争力展开。在并购前，双方企业的发展战略会存在着或多或少的差异。因此，战略整合将会统一并购企业和被并购企业的宏观指导思维，使双方的目标趋于一致，达成战略共识。围绕统一的战略，并购的双方将可以更好地剥离非战略性资产和业务，构建新企业的核心竞争优势，有利于进行其他方面的整合工作。

中国石油企业的发展战略在很大程度上受国家主导，往往是获取世界石油资源占据主导地位而不是增强企业国际竞争力促进企业发展，这容易造成企业的短期效应。在企业战略的整合过程中，要抛弃狭隘的本位主义思想，从全球配置资源、从促进双方企业发展的目标出发。只有这样，中国石油企业才能不断增强国际竞争力、不断发展壮大，基业常青；只有这样才能更好地完成国家赋予的历史使命。

三、制度整合

制度整合是指并购双方在各职能管理制度上实现统一规范、优势互补，由此带来管理的协同效应。制度是用来指导实践的，对制度的整合可以通过共同的组织活动来逐步进行。如共同构建和运营各种生产经营设施、构建客户关系、创新产品服务活动等等。在并购初期，共同构建和运营各种生产经营设施可以使双方有效磨合、产生默契；在面对外部压力的时候，并购双方如能共同处理好构建客户关系之类的业务活动将进一步巩固整合的效果；在此基础上，创新类活动才能有效开展，使制度整合达到高度融合的程度。

在中国石油企业逐步走向世界的过程中，中国石油企业各项管理制度也有了显著的变化，逐步与国际市场竞争的需要相吻合。但是，在某些方面也部分留存着计划经济的成分，制约着企业的进一步发展。尤其是受国有企业性质的影响，企业的一些决策机制存在逐级审批、责任主体不明等不利因素，从而造成企业决策拖沓坐失良机，执行、监督、激励不到位等问题的出现。中国石油企业在制度整合过程中，要按照建设跨国企业集团的标准，本着促进企业快速发展的原则，建立适应目标企业及东道国环境的一系列制度规范。endprint

四、技术整合

由于石油资源的地质特性，拥有先进的技术尤其是勘探开发技术是石油企业获得石油资源、取得跨国并购成功的关键。研究开发能力的整合是中国石油企业利用、维持和发展核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。

就中国石油三大集团而言，各有各的技术优势，同时又各有各的技术缺陷。中石油在陆上油田勘探开发方面具有优势；中石化在石油炼化、石油产品销售方面具有优势；中海油在海上石油勘探开发方面具有相对独到的优势。三大公司在跨国并购整合过程中，一方面要强化自身技术优势，同时要注意弥补自身技术的不足。从技术互补的角度讲，三大公司应充分沟通协调，在技术整合中注重发展自己的核心技术优势，从而实现中国石油企业整体技术优势的提升。

五、人力资源整合

现代企业越来越多地建立在知识的基础上。在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。并购交易完成后，被并购方员工出于安全、自身发展等不确定性的考虑会产生明显的压力感和焦虑，这种压力感和忧虑如果不能得到释放，就会出现人力资源流失，最直接的后果是企业短期经营业绩滑坡。因此，要高度重视人力资源的整合，要及时有计划、有步骤地进行。

一是稳定，通过高层管理人员的选择、人员沟通等手段，消除目标企业员工心理负担和压力。

二是培训，调整、移植、培养并购企业成功的企业文化和经营模式。

三是激励，通过企业的前景规划、设计晋升激励机制、采用股权激励等方式，引导人才为企业发展作出积极贡献。

企业并购的三种人力资源整合手段是密切相关的，人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系統。

六、文化整合

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则。企业文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的个性特征，要根据不同企业文化特点，因地制宜采取有针对性的文化注入、文化融合、文化促进、文化再生、文化隔离等整合模式。

中国石油企业以上个世纪60年代的大庆石油会战为主要特色，经过多年的发展，逐步形成了以“三老四严”为代表的独特的企业文化。“三老四严”文化传统的核心是高度的敬业精神和科学严细的管理风格，它倡导的为人之道、为企之道仍然是今天企业文化的核心。随着中国经济国际化、市场化的进程，中国石油企业在发展中逐步赋予其新的内容。但是由于中国石油企业长期在计划经济体制下垄断经营，加之走出国门、参与世界经济竞争较晚，其企业文化难免带着与复杂、动态的国际石油市场激烈竞争不和谐的音符。中国石油企业应转变思想观念，立足全球，本着建设跨国企业集团的目标，在文化整合过程中，应吸取中国石油企业传统文化的精华，并结合目标企业文化中的优秀部分加以融合创新，形成适应、促进企业发展的新的企业文化。

总之，企业并购后的整合一般要经历调查辨析、碰撞磨合、融合创新的阶段，是一个循序渐进、逐步完善的过程，也是一种如熊彼特所说的“创造性破坏”的过程。中国石油企业在整合过程中，要从自身以及目标企业内部条件、国际投资环境要求出发，坚持与企业发展战略目标相一致、促进企业发展的原则，以培育、提高企业国际竞争力，增强企业竞争优势为核心展开，做到有的放矢，全面发展。

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（作者单位：大港油田团泊洼开发公司 天津 301636）

（责编：贾伟）endprint