王佳龙

【摘 要】论文首先通过简要分析当前税务系统中个人绩效结果运用的现状和不足，阐明引入绩效结果应用多元化的必要性和根本目的；其次分层次介绍国外公共管理部门在引入个人绩效结果多元化应用的实例。最后在借鉴国外公共管理部门成功经验的基础上，结合税务系统干部制度未来的发展趋势，对税务干部绩效结果运用体系进行初步规划和整合。

【Abstract】This article briefly analyzed the current situation and weakness of personal performance result application in taxation bureau， indicated the necessity and fundamental aim of the diversification application of performance results. Secondly， introduced the actual example of the diversification application of performance results in foreign public management departments at different levels. Finally， on the basis of drawing successful lessons from foreign public management departments， and by combining with the future development trend of the cadre system in the tax system， we will make preliminary planning and integration of the performance results system of the tax cadres.

【关键词】绩效管理；绩效结果运用；多元化

【Keywords】performance management； application of personal performance result； diversity

【中图分类号】F240 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）10-0014-04

1 新形势下探讨税务干部绩效结果多元化运用的必要性

1.1 绩效结果多元化运用是绩效管理系统内在逻辑要求

完整的“闭环”绩效管理始于绩效计划，终于绩效结果应用。缺失规范、有效的绩效结果应用体系，就如同在轨道运行的列车离站提速时缺少燃料的补给和必要的检修，自然不可能在预定的时间到达下一个目的地。绩效结果多元化运用不仅可以给高速运行的绩效管理“列车”及时提供各种“补给”，而且能够对列车运行过程中出现的问题及时进行诊断和分析，进行有针对性地反馈和修正，真正做到“人（干部）车（制度）一体化”并行不悖。

1.2 绩效结果多元化运用是落实个人绩效目标的必然要求

管理学家西蒙说过：“组织中存在的问题不在组织本身，而在有關的人。”因此提升税务部门的整体绩效水平，应该将着眼点落在具体执行税收业务的税务干部身上。传统的年度考核仍然存在“重组织、轻个人”、“重领导、轻干部”的导向，导致基层许多干部对待绩效管理采取了“敬而远之”的态度，组织绩效目标难以与个人业绩进行挂钩。而绩效结果多元化运用可以在一定程度上响应原有激励机制重构的需求，在确保激励方向不偏离的情况下，通过激励手段、形式的多样化和与个人绩效的适配性，最终使绩效管理成为组织目标和个人目标有机融合的导航器。

1.3 绩效结果多元化运用是适应未来人才战略储备的前瞻要求

当前新时期的税务干部面临着业务所需的自身技能素质要求高、税收法规政策更新速度快、基层“人少事多”带来的压力大等“三座大山”的挑战。真正在各项历练中脱颖而出的优秀群体更需要税务系统提供有竞争力、有吸引力的绩效评价以及结果应用体制。根据笔者近年来的观察，优秀税务干部流失的现象有日趋加剧的倾向，而且逐渐从高位阶（处级）向低位阶（科级）扩散。适时推行绩效结果多元化运用不仅可以为税务系统保有和培养这些优秀人才提供丰富的激励资源，同时也能吸引更多的社会有志人士积极投身于税务事业，建构适合未来税收事业发展的人才战略储备机制。

1.4 绩效结果多元化运用是激发组织创新活力的迫切要求

“哪里有竞争，哪里就会取得较好的结果，增强成本意识，进而提高服务质量。”戴维.奥斯本在《改革政府》中的上述论断印证了公共部门与私营部门之间的效率差别源于竞争的有无。只有充分发挥内部竞争机制的功能，实现内部干部管理优胜劣汰、能上能下的高效运作，才能最大程度提升税务系统的内部活力，激发干部的创新意识。绩效结果多元化运用作为塑造良性竞争氛围不可或缺的重要举措，可以通过一系列行之有效、有的放矢的激励手段，强化绩效管理的自我开发导向，促进税务干部从“要我学”到“我要学”的心态变化，形成“赶、帮、超”的学习型组织氛围[2]。

2 传统人事管理体制下税务干部绩效评价及结果运用的局限性分析

传统人事管理体制下税务干部绩效评价目前的主要形式是年度考核，绩效结果应用则参照是《中华人民共和国公务员法》以及《公务员考核规定（试行）》进行操作，虽然尝试过在部分地区进行激励机制的创新，但总体来说并未超越上述两个文件的制度框架[1]。主要存在的不足包括：

2.1 对绩效评价及结果运用的观念在认识上存在误区

由于税务工作的复杂性、多变性，以及固有的传统的人事理念，导致部分税务干部甚至资深的人事专家对绩效考核工作的重要性认识不足，简单地认为考评就是用来奖优罚劣，于是一评了之，一罚了事。这种短期化导向很容易产生“马太效应”：即在绩效结果上，“强者恒强，差者恒差”。[2]由于绩效差的员工缺少来自组织的关心与支持，其对组织的认同感日趋消退，对考评也抱着“破罐破摔”的态度，从而丧失了自我改进的动力，导致考核无法在干部心中“落地生根”。endprint

2.2 对绩效评价及结果运用的渠道在选择上过于单一

当前绩效结果应用的主要领域停留在荣誉称号和物质奖励等外在性激励因素，而忽略了内在性激励因素的应用，奖励手段“千人一面”。与此同时，在税务干部薪酬结构中所设定的“绩效工资”并没有真正的与实际业绩挂钩，对如何将绩效结果同培训、轮岗、专业资格等级进行有机关联各地也尚未有成熟的做法，加上对非货币化激励手段的研究仍不够深入，导致绩效结果应用的渠道过于狭窄，难以引起干部发自内心深处的重视，绩效结果应用有流于形式之虞。

2.3 对绩效评价及结果运用的执行在制度上缺少依据

传统的人事考核缺少对日常工作的定期检视回顾，而仅在年底实行“秋后算账”，考核依据往往容易受到“近因效应”或“光环效应”的干扰；对于取得“优秀”等次在干部的晋升和培训并没有明确的实施细则进行规范，各地执行的具体标准也不统一。例如《公务员考核规定（试行）》规定：“连续三年以上被確定为优秀等次的，晋升职务时优先考虑，对不称职等次的，降低一个职务层次任职”，但对于“优先考虑”如何操作，“连续三年”的年限要求是否合理没有作进一步的说明与研究，在实际的应用上真正体现“绩效导向”的初衷困难重重。

2.4 对绩效评价及结果运用的激励作用在效果上不够突出

《公务员考核规定（试行）》虽然规定：“年度考核被确定为优秀等次的，予以嘉奖，连续三年被确定为优秀等次的，记三等功。”但上述荣誉的物质奖励标准长期以来没有发生任何调整，在宏观层面上与社会经济发展水平不相适应；精神激励也仅局限于发放证书进行表彰，存在激励效果不断弱化的可能。与此同时，许多部门考核评比结果“平均主义”盛行，不称职或基本称职的人几乎没有，既没有对后进干部形成鞭策和推动，也挫伤了在基层承担主要工作任务的税务干部积极性。

3 国外公共管理部门对个人绩效结果多元化运用的借鉴

西方发达国家对于公共部门人力资源管理中的绩效评价与结果应用非常重视，为此制定了详细、可操作的制度规范，突出激励手段的多样化和灵活性，强调对于绩效差干部的辅导和培训，对绩优人才的培养和开发不遗余力地进行投入，这些措施的开展取得了比较好的激励效果，具体包括：

3.1 将个人绩效结果作为定期调薪的标准

瑞士2002年1月1日开始实施的瑞士联邦人事法规定，年度考核为A的公务员，可以增长3%的工资；为A+的，可以增长3.1%～4%；为AA+的，可以增长4.1%～6%；为B的只能增长2%；为C的则不得增长工资。

法国努力在工资与工作绩效挂钩方面作积极尝试，规定考核优秀的公务员可以提前晋升工资档次；一般公务员需三年才能晋升一档工资，而考核优秀的仅需要两年。

3.2 将个人绩效结果作为职位晋升的重要依据

德国公务员实行择优选升制，一般晋升时需要满足一定的年限要求并接受任职资格培训。在出现空缺职位时，所在部门根据考核结果，进行资格预选并按照晋升顺序报上级部门，表现突出者在年限上按照最低要求，不用经过任职资格培训直接提拔。

英国地方政府（以桑德兰市为例）规定，被评为A档的职工，可以在年内安排提升；被评为B档，可以在第二年安排提升；C、D两档职位不能安排提升，但工资可以适当增长；E档职位和工资都不提升。

3.3 将个人绩效结果作为提供自我提升和高端培训机会的阶梯

泰国为优秀公务员设立高额的奖学金，鼓励其出国留学；奥地利则规定对表现突出的公务员利用工作之余，攻读相关学位的实行奖励和财政补贴。美国针对业绩良好，有晋升前途的13～15等中级公务员，利用外部专门的培训机构提升他们的管理视野和能力。

3.4 将个人绩效结果作为发放各项货币化与非货币化奖励的来源

美国联邦政府为留住政府中的特殊人才和优秀人才，设置了3RS的奖励措施，包括“留人津贴”“雇佣奖金”、“安置奖金”，一般总额不超过基本薪酬的25%。对于高级公务员表现突出的，总统每半年可对其中5%的人授予“功绩制行政长官”头衔和奖金1万美元，特别优秀的1%授予“杰出行政长官”衔，奖金2万美元，此外对一般公务员，授权各机构根据需要制定内部奖惩制度，可以赋予绩优员工如个人荣誉或带薪休假等非货币性奖励。

3.5 将个人绩效结果与职位调动和轮换有机结合

德国将考核结果作为公务员队伍动态调整的依据，优秀干部可以跨部门调动或升迁，而能力平平的则被调动到不太重要的岗位任职，以保证组织内部人力资源效用的最大化，也是对公务员终身制的重要平衡手段。

4 构建税务干部绩效结果多元化运用的思考

4.1 推行绩效结果多元化的理念在于明确绩效结果应用的终极目的，实现组织绩效与个人绩效的“无缝衔接”

对于绩效结果的应用，奖优罚劣仅仅是手段，终极目的应当着眼于组织绩效和个人绩效的“双赢”：在组织层面应当着力实现良性的竞争氛围，鼓励团队成员各司其职、各展其才、使其对团队充满归属感和荣誉感，愿意让渡部分个人利益成就团队价值；在个人层面则应该努力发现成员存在的不足，指明未来工作中改进的方向，开展有针对性的技能培训，激发成员不断超越自我的潜能，并建立适当的淘汰机制，完成组织正常的“新陈代谢”，保持组织与个人的工作活力。

因此，在关注高绩效干部的激励手段多元化的同时，对于业绩并不让人满意的后进税务干部，要及时了解和诊断导致干部低效能的原因所在，切忌“一棒子打死”式的全盘否定，对于工作目标定位过高引起的，要及时与干部进行双向沟通调整工作内容，并根据情况调整绩效考评结果。对于技能存在缺陷的，启动干部辅导计划进行专项培训，尽量不让干部掉队，从而增强团队内部的凝聚力，使团队存在的“短板”得到有效弥补。

4.2 实现绩效结果多元化的前提是引入“痕迹化”管理模式，切实将传统的人事考核转化为精细化绩效管理endprint

传统的人事考核主抓的是“点”，强调是最终的结果；而真正意义上的绩效考评关注的是“点”与“面”的结合，强调过程与结果并重。提供公正、公平、有据可循的绩效考评环境，是确定绩效结果多元化能否实现激励效果的决定性因素。笔者建议税务系统在全面推行绩效管理时，在充分听取基层干部意见的基础上，规范日常考核标准和指标设计，设定标准化的考核期限和流程，并通过可操作的制度细则或规程清晰界定定期考核成绩同年终考核的关联性，确保年终考核有据可查，有章可循[3]。

例如，年度考核优秀的参评条件是季度考核获得“优秀”两次以上，或半年度考核“优秀”一次以上；季度“不称职”两次以上，原则上全年考评成绩“不称职”。这样不仅可以减少“近因效应”或“光环效应”等考核误区的干扰，使得绩效结果输出的程序符合公开化、透明化的基本要求，也能赢得干部对绩效管理的支持和尊重。

4.3 应用绩效结果多元化的核心应是尽快打通税务干部职业生涯的“双通道”，让能力和绩效实现“螺旋式”上升

传统的公共部门人事管理模式将职务序列定位为管理的核心，与之绑定的待遇、权力、名望使大部分干部的目光锁定在这个单一的“独木桥”上。而由于职位数量的限制，能够得到晋升的毕竟是少数。而非领导职务的设立虽然一定程度上弥补了这个缺憾，但在实际应用中简化为对工龄、年龄一种变相“补偿”， 在许多干部眼中成为熬资历的“安慰奖”，并没有体现出干部具备的业务水平和技能构成。

将工作业绩、经验、能力相结合，以业绩为主体，经验、能力为补充，借鉴职称管理的做法，构建符合税务干部职业资格认证体系，开辟另外一条适合优秀税务干部发展的职业生涯规划，在未来很可能成为防止优秀税务干部流失的重要“筹码”。例如，根据干部的考评结果、工作年限、学历结构、证书获得情况等因素进行综合考量，每年或每两年组织一次任职资格的评定，设定“税务专员”、“税务工程师”、“税务专家”等级次，配合在薪酬体系方面的改革，真正让技能专家通路和职位通路形成今后績效结果应用的两条“阳光大道”，让税务干部今后的职业生涯能够越走越宽，进一步拓宽税务专业人才的上升空间[4]。

4.4 衡量绩效结果多元化的效果是确保税务干部人才“能岗匹配，优化配置”，推动人才的良性循环

所谓“流水不腐，户枢不蠹”，定期交流是组织保持活力的重要方式。但在税务系统内部，一些能力比较突出的干部如果在某个岗位上表现优秀，却出现“干得好，哪也去不了”的情况，长期来看并不利于年轻干部的成长，也造成人才的浪费和工作创新的停滞。

进一步完善税务系统内部的交流制度，扩大干部交流范围，是激发干部工作潜能的重要手段。税务系统应当鼓励将绩优的员工提拔到更具挑战性的岗位上或者跨系统交流，当然前提要充分征求干部自身的意见和看法，还要留足岗位试用时间，容许干部犯错，以保护其在新岗位的积极性，实现拓宽绩优税务干部的职业视野以及事业发展广度的目标。

此外，税务机关作为专业性比较强的行政部门，不仅要具备熟悉税收政策法规的“理性认识”，更要建立对企业经营策略和经营环境的“感性认识”。打通税务系统和工商业

企业间管理干部的交流渠道，选派绩优的税务干部到拥有优质培训资源的私营企业进修，不失为加强人才自我开发管理的一种选择。在交流期间，上述公务员在进修或交换期间都不改变原来的身份和工资关系，可以更好地打消公务员的交流顾虑，在这点上，许多西方发达国家已经走在了我们的前列。

4.5 突破绩效结果多元化的瓶颈在于针对税务干部个性化需求，探索激励手段的多样化和灵活性

“幸福来源于可以选择。”税务系统的公务员队伍来自五湖四海，每个个体的实际需求差异很大，同一种激励手段并不一定能够收到相同的激励效果，有的人希望得到外部认同，有人更看重工作内容。在张扬个性，体现自我风格的新时代，80、90后逐渐将成为公务员队伍中的生力军，尊重其个人对激励方式的选择意愿，往往可以实现较好的激励效果。

笔者建议，税务系统可以率先尝试在现有的政策框架下，打造可供选择的绩效奖励包（benefit package），赋予绩优干部自行选择合适奖励内容的权利，例如对于重视提升业务水平的干部，可以根据其要求提供参加外部精品讲座或课程、甚至是出国深造、公费攻读MPA的机会；对部门管理有兴趣的干部，则可以在条件允许的情况下，授予一定的岗位头衔和管理权限，使其实际的参与和体验管理者的角色。对于重视私人空间的干部，可以根据情况批准较多天数的带薪年假。从工商行业的实践来看，这种“私人定制”的模式普遍受到了员工的欢迎与支持。

4.6 拓宽绩效结果多元化的路径在于积极寻求非货币化激励手段的应用，丰富绩效结果应用层次

感情就是凝聚力：实行管理亲情化，由较高层面领导亲自邀请绩优员工共进晚餐，或者送上亲笔祝福的书籍或小礼物，花费的时间和金钱微乎其微，却能很好地拉近和税务干部之间的距离，让税务干部感受到领导的重视和关心。

成立干部资源池：将表现优秀的税务干部纳入到资源池中，根据税务干部的技能构成进行分类管理，有针对性地开展管理能力和业务技能的培训，为下一步技能或职位的进阶“预热”；同时可以通过情景模拟的方式，列席科室或全局的重大方案的决策过程，全程体验“参与式”管理，激发税务干部的主观能动性。

5 结语

税务干部绩效结果运用的整体规划是基于管理方法层面的研究和设计。在管理系统内，方法虽然受制于制度、体制、理念、文化，但依然可以形成“倒逼价值认同”的作用，形成对干部人事管理各项制度重新审视的压力，开启税务系统人事制度改革的新篇章。

【参考文献】

【1】陈振明.国家公务员制度（修订本）[M].福州：福建人民出版社，2003.

【2】宋世明，郇天莹，袁金辉.中外人事体制比较[M].北京：国家行政学院出版社，2010.

【3】孙书贤，许建斌.公务员制比较研究[M].石家庄：河北人民出版社，1993.

【4】郭晓丽.比高薪更有效[M].北京：中国经济出版社，2006.endprint