摘要：随着“80、90后”逐渐步入职场，其突出鲜明的群体性特征与日益变化的社会背景给企业在人力资源管理方面提出了很多新课题。为了使“80、90后”能够充分发挥自身优势，转化劣势，应对其进行细致、有效的职业生涯规划，从而使得他们的职业生涯不断地发展，为实现企业的目标而努力，以期最终实现个人与组织的双赢。

关键词：“80、90后”；职业生涯；SWOT

“80、90后”员工职业生涯管理是是员工持续实现自我价值的重要平台，也是借以提高员工忠诚度与士气、促使企业稳定性与运营效率大幅提高的关键。构建“80、90后”员工职业生涯管理体系，既是银行吸引、凝聚人才的重要基础，也是银行经营长远发展的根本保证。

一、职业生涯管理概述

职业生涯规划与管理，是指组织与员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。通过员工与组织的共同合作，使每个员工的个人发展目标与组织的发展目标一致，促进员工与组织的共同发展。因此，职业生涯规划与管理包括两个方面，第一个方面是员工职业生涯的自我设计，员工通过科学地规划自己，使自己成才，实现自己的人生目标；第二个方面是组织通过职业管理，协助员工规划其生涯发展，为员工提供必要的教育、训练、轮岗等帮助，促进员工生涯目标的实现。

二、中国银行“80、90后”员工职业生涯管理的SWOT分析

SWOT又称态势分析法，是用来确定组织或组织战略本身的优势、劣势，从而使组织或组织战略与组织内部的资源、外部环境达到有机结合的一种分析方法。

1.优势

新鲜的职业生涯血液。

“80、90后”员工正在成为我行发展的核心力量和保持我行竞争优势的源泉，对其职业生涯进行有效的管理，可以最大限度地满足员工个人发展的特殊需求，保持我行的核心竞争力。

公平的职业生涯起点。

2014年，中国银行将全行5.8万名劳务派遣员工全部转换成合同工，开辟金融业界“同工、同酬、同福利、同机制、同管理”先河，受到社会各界高度评价。

稳定的职业生涯体系。

中国银行历经百年发展，目前已构建了一整套完备的、适应自身履职需要的人事管理体系，包含人员招录、职务晋升、绩效考核、薪酬管理等多个方面，逐步形成了内部化的员工发展模式和承诺型的职业生涯体系，为“80、90后”员工提供了稳定和长期的职业保障，有效提升了“80、90后”员工就业稳定感和组织归属感。

双通道的職业发展模式。

为适应当今时期商业银行的业务发展需要，中国银行建立了行政职务和专业技术职务的双重职业发展通道，制定了体现员工成长特点的选拔任用标准和程序，形成了有利于“80、90后”员工脱颖而出，充分施展才华的职业发展模式。

2.劣势

缺乏团队合作精神。

“80、90后”员工多为独生子女，在其成长过程中，形成了独立的个性，他们往往以自我为中心，过分强调个人的利益，不喜欢与别人分享，缺乏团队合作精神，表现为在企业、组织中不善交流、合作。对个人英雄主义的过分推崇阻碍着他们职业生涯计划的顺利实现。

抗挫折能力差。

一方面，“80、90后”员工已经或者即将脱离自己的父母而组成自己的小家庭，“上有老，下有小”的局面将在他们身上出现，结婚、买房、抚养下一代已经成为他们身上的现实问题；另一方面，银行工作的巨大压力，容易使他们产生畏难情绪，从而使得抗挫折能力变差。

三、完善中国银行“80、90后”员工职业生涯管理的对策

1.员工的自我职业生涯管理

树立正确职业发展观，对自己的职业生涯负责。员工是自己的主人，自我管理是职业生涯成功的关键。一是主动从领导和同事那里获取自身优势及不足的信息反馈，对自己进行评估，发挥优势，克服劣势；二是明确自身的职业生涯发展阶段和职业能力开发需求，有方向地对自己进行提升；三是养成优良的家庭美德，努力构建和谐美好的家庭氛围，妥善处理好工作和家庭关系，合理确定工作和家庭的优先次序，实现工作与家庭的平衡发展。

不断提高学习能力，有力增强职业发展后劲。一是树立终身学习的观念，不断接受新思维、新观念、新事物，始终保持旺盛的学习热情和能力；二是要积极与领导、同事共同探讨问题，验证想法，分享经验；三是扩展信息来源，关注各类专业媒介信息，主动同专家学者保持联系，不断吸取前沿的理论和方法；四是主动寻求挑战性的工作机会，充实现有工作的内容，不断丰富自己在不同岗位的经历。

2.组织的职业生涯管理

努力创建积极向上的职业发展观。一是为员工提供贴合实际的工作展望，使员工迅速找到自己的职业目标，合理设定职业发展预期，为员工工作绩效提升提供充分支持；二是利用组织内部的宣传媒介，营造职业发展的良好氛围，宣传健康的职业发展观；三是利用各类教育培训机会，引导员工合理规划职业生涯，积极丰富各类职业技能和专业知识，提升职业生涯自我管理水平。

继续完善健全科学的激励制度。银行激励制度包括合理薪酬制度、考核评价制度、奖励惩罚制度与晋升制度。通过健全、科学的激励制度，可对员工工作积极性予以有效激发，一是可促使银行总战略目标在各分支机构、部门与各岗位中得以细化与落实，督促员工根据战略要求对具体工作任务与责任加以执行，二是可促使员工积极展开自主学习，不断提升自我，从而推动银行人力资源效用得到充分发挥。

参考文献：

[1]何珊。吉林银行劳务派遣员工管理问题研究[D].吉林财经大学，2012.

[2]孙运杰。探析员工职业生涯管理体系建设[J].企业导报，2011，14（21）：204.

[3]郑耀洲，温华。员工职业生涯管理体系的设计与实施 [J].中国人力资源开发，2010，17（12）：40-43.

作者简介：

郭雯（19870805-）女，山西省太原市，民族：汉族，学历：本科，研究方向：金融学.