李文杰

摘 要：随着全球经济一体化的不断发展，企业集团的规模不断扩大，普遍实行跨区域经营、多元化经营，企业面临的竞争也越来越激烈。企业集团能否成功运营，在很大程度上由企业集团的综合管控水平决定。财务管理作为一个集团企业经营管理的有机构成也是重要的部分，由于财务管理与企业集团生产经营等各方面息息相关，它具有综合管理的特点，而资金管理和监控是企业集团财务管理的重点和攸关所在，资金流就是企业的血液循环，关系到企业的生死存亡，涉及企业生产、经营、投融资的很多问题都和资金有着紧密而不可分割的关系。由于企业集团业务范围广泛，产品经营多元化，跨地域跨国家经营较普遍，管理层级和幅度较广，如何高效的运作和管控资金亟待解决。资金管控手段单一、运营效率较低，已成为阻碍我国大型企业集团发展壮大的一个绊脚石。为了加快集团资金流转的效率，调节集团内部资金的余缺，降低资金相关风险，集团企业结合所处行业特点和企业内部因素的变化以及经营管理的需要，探索最适合自身的资金管控模式并不断完善，使其符合集团战略发展的需要，提高企业集团的核心竞争力。建立和完善一套适宜自身的科学高效的资金管控系统是企业集团当前迫切和重要的任務。

本文首先介绍企业集团资金集中管控的主要模式，对资金集中管控模式的主要影响因素进行分析，然后，对K企业集团资金集中管控现状进行研究，最后提出完善K集团资金集中管控的建议。

关键词：资金 集中管控 模式研究

一、企业集团资金管控的模式

企业集团资金管控主要是指集团范围内资金的筹集、资金调剂和使用、资金分配、资金风险、监督考核等工作进行整体统一的协调管理。根据企业集团资金管理是采用集权还是分权及其程度，可以分为三类模式：即集权模式、分权模式和分权集权相结合模式。分权模式的特点是集体企业母公司将资金管理的大部分决策权下放到各子公司，母公司主要通过间接管理的手段管理资金；资金管理事项一般不需要集团总部的审批，只需要报集团总部报备。集权模式是母公司通过搭建资金集中管理平台，对于整个企业集团采取严格控制和统一管理，其特点是处于中心支配地位的母公司掌握大部分资金管理权利，各分子公司和分支机构只享有较少的资金决策权，对子公司的资本筹集、运营、投资、分配、担保等风险管理重大事项全程监控和统一管理、规划及调剂。分权集权相结合模式是在集权的基础上适当分权，在发挥集团资金集权的整体优势的同时，赋予下属成员企业适当的决策权以调动子公司主动积极性，力争达到集权和分权的最佳平衡点。

资金管理的各类模式，各有利弊，不存在优劣之分，企业集团要根据自身的发展阶段、战略目标和具体特点，选择最适合的而非最先进的。受益于现代软件和信息技术的发展，特别是我们企业集团的不断发展成熟和壮大，集权模式更能够充分发挥集团企业资金业务庞大的整体规模优势，提高资金使用效率，我国的大型集团企业的资金管理多采用集权模式。

企业集团资金管控模式可分为统收统支、 拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司管理模式，上述模式不存在优劣之分，各个企业集团在选择资金管理模式时，可根据企业自身发展状况和战略要求，选择最适合的模式。

（一）统收统支模式

统收统支模式要求公司全部经营相关的资金收付活动都在财务部办理，企业集团总公司财务部门负责全部的现金收支，各分子公司不得私自开户，现金收支的决策权集中于集团。统收统支的方式是集权度最高的资金管控模式，可以全面控制和掌握企业的资金状况，最大程度的提高资金运作的效率，将资金沉淀减少到尽可能少的数量；但是由于资金管理权力没有下放到各分子公司，不利于调动各分子公司根据公司实际发展状况管理资金的主观能动性，未能实现企业集团整体的效益最大化。

（二）拨付备用金模式

拨付备用金是指企业集团预估一段时间内业务资金需求量，统一拨给项目部备用金以备周转使用，各项目部生产经营中使用备用金采购商品、劳务后，凭真实有效的有关发票、收据到财务报销，财务人员将报销款项及时汇入备用金账户，循环使用。与上述的统收统支模式作对比，拨付备用金模式的特点是下属项目部在上级核准的支付范围内，有一定的资金决策权，不需单独设置财务，各项目部现金收入和支出都集中到集团财务部门，超标的现金收支需具有相关权限的集体和个人批准。

拨付备用金的模式也属于高度集权的资金管控模式，在一定范围内，允许成员单位资金决策和使用权，成员单位可以在审批范围内使用备用金，放开了部分经营灵活性，同时，将风险控制在上述范围内。

（三）结算中心模式

结算中心模式是集团企业设立在集团内部的职能机构或事业部，为企业集团下属各分子公司及机构之间办理资金调剂、支付和往来结算业务。不具有独立法人地位。它具备资金筹集、协同管理、账户管理、资金结算、资金调剂等功能。

资金结算中心从分权角度看，更偏向于在集中基础上的分权，根据实际经营情况将适当的资金管理决策权下放给相关单位，对于资金存量较大、集团下属企业资金盈亏不一、内部管理较广泛、效益较好并且预计近期内不准备将完全市场化的银企关系引入企业资金管理的企业集团，设立财务结算中心是比较适合的。

（四）内部银行模式

内部银行是集团在内部设立相关机构将商业银行的结算、信贷等功能引入企业集团内部，主要是负责下属企业日常的存贷款、结算、调剂调拨、协调、运筹、调控、监督等。

内部银行是集团内部履行资金结算、调剂、协调和监控职能的制度，但风险管控和投资管理能力略有欠缺。因此内部银行模式适合业务配合紧密、内部资金余缺失调的处于高速成长期的企业集团。

（五）财务公司模式

财务公司又称金融公司，兴起于20世纪初，是面向企业，为其产品研发、技术升级、扩大生产规模、资产并购等提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司，必须经过人行审核批准才可以设立。财务公司的法定经营范围主要包括吸收集团下属企业闲置资金的中长期定期存款业务、发行财务公司债券、同业拆借业务、对集团下属企业发放贷款业务、办理下属企业融资租赁和产品的消费信贷业务、买方信贷业务、商业汇票的承兑及贴现业务、委托贷款及委托投资、有价证券、金融机构股权及下属企业股权投资业务、对下属企业提供担保、境外外汇借款业务以及经人行和证监会批准的其他业务。 另外，符合一定条件的财务公司，还可经中国银监会批准可发行财务公司债券等业务。

财务公司作为独立的法人，按照商业化、市场化的运作方式，且受到来自银监会等政府监管机构的监督。财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。财务公司的模式是资金分权管理的高级形式，比较适用于业务范围广泛、市场化及分权化程度高、资金管理水平高的成熟大型企业集团。集团下属企业在集团财务公司开设银行账户，通过网上银行能够及时查询和管理资金收支，有利于调动下属企业的积极性，同时，集团可以监控各分子公司的资金动态，监控风险。

综上所述，对资金管控模式做出总结：

二、影响企业集团资金管控模式的主要因素分析

企业集团资金集中管理模式，按大类分，又可分为集权型模式和分权型模式。不管集权型模式还是分权型模式，都有自身的优缺点和适用情形，没有最优只有最适合，企业集团需要结合行业背景、集团战略、集团架构等内外部各方面因素，建立和完善最适合自己的模式。影响企业资金管理模式选择的因素主要有以下几点：

（一）集团的战略目标

同一企业集团，在不同的战略目标指导下，其资金管控管理模式也不相同。在扩张型战略下，应采用分权的理念，鼓励各分子公司发挥积极主动性，努力开拓新市场，适宜采取分权型资金集中管理模式。在稳定型战略下，资金宏观管理的各项决策权应集中在集团层面，将资金日常运营权力适当下放至各分子公司。在紧缩型战略下，则强调集团层面高度集权，严格控制各分子公司资金管理权。在混合战略下，集团财务管理适宜采用集权和分权相结合的管理模式，在充分调动各分子公司积极性同时，发挥集体企业整体优势。

（二）公司所处行业发展阶段

按照生命周期理论，企业的生命周期大致有：初创期、发展期、成熟期和衰退期；理论上讲，企业在不同的发展阶段，根据业务发展的实际情况，选择不同的资金管控模式。在初创期阶段，企业业务单一，规模较小，采用管理成本较低的统收统支模式和拨付备用金模式；而成熟期和衰退期需要放权，随着集团多元化、全球化经营，集权型的资金管控模式已不能适应业务发展的需要，适合采用集权和分权相结合的内部银行或者结算中心模式。

（三）企业集团与下属公司的组织架构

企业集团内部一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的资金管控架构应根据企业集团组织架构和管理层次结构来建立。对于母公司、全资子公司，适合采用集权型资金管控模式；由于对于参股子公司没有控股权，则只能采取分权型的管理模式。而控股子公司则区别具体情况，差别对待。

（四）企业集团的人力资源和信息技术支持力度

成功的资金集中管理需要由专业的团队用专业的方法、专业的流程、专业的操守，独立、客观地进行资金管理，企业需要加大综合性、专业性资金管理人才的引进、培养，加强集团资金管理队伍建设，为资金管理人员提供接触学习成功集团资金管理的机会，加大培训力度，不断丰富相关人员资金管控、金融市场、风险管控等方面的知识和实践，培养专业型和复合型资金管理人才，提高集团资金管理水平。另一方面，集团企业推行资金集中管理，必须有与之配套的信息化手段。建立资金集中管理信息系统是实现资金资源整合，有效管控资金风险的必要条件。通过信息化的流程管理，提升内部工作手段和效率；提高程序控制的能力，确保管理过程全面、规范、风险受控。

三、K企业集团资金管控模式分析

K企业1953年开始在云南省组建并开展工作，1957年正式成立，2002年组建企业集团，并照现代企业制度运行管理，目前为一家大型央企下属成员企业。属于国家大型综合甲级勘测设计单位，主营业务为国内外水电、风电、太阳能等新能源及水利规划研究、工程监理与工程项目勘测、监测检测、设计、物探、科研、投资、监理业务，以及EPC、项目管理、工程咨询等业务。自上世纪九十年代初，国家相关部门组织开展勘察设计类单位综合实力排名，K企业一直处于勘测设计同行业中领头羊地位，是国内水电勘测设计行业领军单位之一，位列省内勘察设计单位综合实力首位。

为适应集团公司的发展战略，加强资金管控，提高资金使用效率与效果，于2011年初成立了K集团资金池（结算中心和内部银行相结合的模式）。K集团资金池主要是借助银行资金池结算管理系统，用于成员单位间资金的自动调拨管理，实现院内资金的统一营运和集中管理，最大限度地降低院持有的闲置资金，提高资金的使用效率和效果。

K企业集团合并报表范围内的成员单位，原则上均应纳入资金归集范围，统一进行资金归集管理。K集团资金池系统层级模式确定采用二级平行模式，即以K母公司名义在协议行设立一级账户，各成员单位在一级账户下設立子账户，且各子账户是平行的。银行系统自动对子账户中的余额实时归集，划归资金池一级账户。同时，为有效控制各成员单位用款情况，对成员单位账户设置可周期支付限额（月度），支付限额必须在子账户上存银行存款限额以内，不允许透支。对于资金短缺子公司的短期资金需求，优先考虑采用内部调剂的方式，以节约成本。

（一）K企业集团资金管控模式影响因素分析

1.集团架构和体制

集团企业资金管理采取集权模式还是分权模式，主要取决于集团的组织框架，组织架构又取决于集团的综合实力。一般来说，集团企业综合实力越强，资金管理模式的选择面就越广；而对于实力越弱的企业集团，受制于管理成本、信息技术水平、人力资源支持等因素制约，往往只有很少的资金管理方式可供选择。资金管控模式要与集团组织架构和体制相适应。K企业大体上属于职能型组织机构，企业集团属于U型结构，从集团目前发展来看，选择集权和分权相结合的资金结算中心或内部银行模式是适合的。

2.集团管理幅度和规模

企业集团管理幅度和规模不同，所采取的集团资金模式也不尽相同。根据管理幅度理论和管理层次理论，在企业集团发展的起步阶段，集团成员企业较少，地域相对集中，管理层次和管理幅度较少，集团体量较小可以采用集中管控模式。随着企业集团发展壮大，集团规模较庞大，二级子公司、三级孙公司甚至多级公司数量巨大，管理层级较多，幅度较广。面对瞬息万变的市场经济环境，为及时把握商机，适宜采用分权型资金管控模式。 从全国范围来看，K企业集团属于中等规模集团，管理层级和幅度较小，同时，资金规模尚达不到成立财务公司的标准。

3.企业集团发展阶段

企业发展的生命周期包括初创期、成长期、成熟期、衰退期等阶段，企业在各个阶段的发展不是一帆风顺的，都会遇到不同的典型问题，例如初创期的企业经常遇到现金流、管理团队协作、商业模式完善等方面的问题。K集团目前处于发展期，主营业务处于行业成熟期，集团资金管理适宜采用集权模式；同时，各子公司发展不平衡，资金管理不宜过于死板，在细微决策方面可以适当分权。

4.财务信息化水平

2010年，K集团及下属成员单位抛弃了传统的U8财务核算系统，开始使用集成功能强大的用友NC系统，集团财务信息化前进了一大步，克服了由于与下属单位空间距离带来的信息传递不便的问题。远程信息技术的发展，使集团总部能够随时通过网银等渠道，及时查询并监控各分子公司的资金账户信息，为建立集权型的资金管控模式提供了强大的技术上支撑。

（二）K企业集团资金管控模式选择依据

1.有利于提高资金使用效率，降低资金成本。

集中管理前，K企业集团的各分子公司账户开立较多，资金分散，使用效率低；资金集管理中后，按照统一的管理规定，注销长期休眠和多余账户，并在合作的建设银行开立资金归集账户，通过集团内部资金调剂，减少了向金融机构贷款冗杂的中间环节，同时降低存贷双高现象，节约了财务费用，提高资金使用效率。

2.发挥集团整体规模优势，提升企业资信等级。

在未实行资金集中管理前，K集团各分子公司分别与银行发生信用关系，因自身体量较小，很少得到银行的优惠。而实行资金集中管理后，集团企业负责统一对外资本运作，根据集团整体资金状况，运作资金。通过集中管理集团内资金，争取到银行等金融机构优惠的利率及较优越的授信额度和条件，规模效益凸显，凭借雄厚的资金实力，对外融资能力大大增强，融资成本大幅下降。

3.降低子公司融资成本，减少整体融资量。

K集团内各分子公司资金的余缺程度不同，其中两家控股发电公司自投产发电以来，一直处于亏损状态，自身资金不足，没有能力偿还到期银行贷款；而集团层面有大量的存量资金，只能存放银行获取较低的活期存款利息。从集团层面出发，在集团内分子公司间建立起资金融通的平台，将集团内存量资金调剂给资金短缺的分子公司，对整个集团来讲，不但降低了贷款总量，还可减少融资成本。

4.集中资源，严控风险，力促集团战略实现。

集团内部各公司间战略目标可能存在差异，资金集中管理后，集中集团范围内的人力、物力和财力，监控成员企业经营和风险，使其活动符合集团战略目标。对集团的内、外担保行为进行管理，降低出现不当对外担保造成的信用能力下降的可能性，有效防范信用风险。

（三）K企业集团资金管控完善建议

1.资金管理系统要与集团的信息化系统相结合

基于绝大多数集团企业都已实行全面管理，资金管理是以业务管理为基础，因此，资金管理系统需要与集团经营、核算等信息化管理系统联接在一起，否则将可能造成信息不对称和内部管理成本上升。另外，可以利用信息化管理的优势，为集团资金管理建立预警机制。

2.建立长效的激励考核机制

资金管控需要集体企业全员参与，不能只依靠财务部门，如果没有其他部门的通力配合，很可能导致资金数据失真，管理流于形式，无法达到预期效果。因此必须加强对资金管理工作的激励考核，建立客观、公正的资金考核制度，细化资金管理考核标准，以考核促管理，并针对资金管理中反映的问题和风险隐患，及时加以改进和完善。

3.严格资金的预算管理

资金集中管控的基础是资金预算管理，以现金流量为主线搭建预算管理框架，也是对各分子公司资金管理进行监控的重要依据。准确有效的预算是资金集中管理成功的重要前提，而预算的严格执行是主要保障。根据集团的整体发展目标，及各分子公司的年度经营计划，预测各分子公司的业务预算，分析上年度经营情况、当年新增项目计划，编制各分子公司的资金预算。预算系统包括预算的编制、上报、审核、批准、下达、执行、调整、考核、总结等环节。

4.严格控制风险

集体企业资金集中后，风险也相应的由各子公司集中到集团公司层面。首先，应树立全面风险管理意识。资金管理本身面临外部的法律政策、汇率变动等多方面的风险，另外还面临内部的流动性和信用等方面风险，所以集团公司就担负起集中管理风险的责任。其次，按照《中央企业全面风险管理指引》和《企业内部控制基本规范》的精神，依照集团公司相关要求，结合K企业集团战略目标，逐步进行资金风险管理和内部控制体系建设。完善资金集中管理的风险管理体系，建立资金风险预警机制。以风险管理导向为内部控制理念，强调事前控制和过程控制，在构建良好的内部环境基础上，把管理风险作为控制驱动，将业务活动所对应风险書面化、具体化，实现风险预控和标准化管理。

另外，资金集中管理系统大多是网上操作，关系到整个集团资金的安全，所以应把网络系统的安全性放在首位。随时警示网络安全风险，对于已开通网银支付功能的账户，对U盾、加密狗、密码要妥善保管，定时更新，以降低潜在风险。

四、结语

（一） 集团资金管理的目标就是要在集团范围内实现资金的优化配置，实现集团整体利益最大化，并促成企业集团战略目标的实现。

（二） 企业集团资金管理是一个系统工程，涉及集团发展战略、公司架构和体制、人力资源、信息技术、全面预算管理等多方面，这也就造成企业集团的资金管理不可能一蹴而就，需要企业在不断的发展中摸索前进，对自身管理不断改进和完善。

（三） 要选择最适合而非最先进的资金管理模式。由于每家企业集团的背景和状况都有所不同，成功企业集团资金管理经验只能供我们借鉴和参考，不能一味照搬。实践来看，资金管理模式没有最优，只有最适合，而且模式是一个发展完善的过程，企业集团要结合自身各方面因素，综合平衡，选择适宜集体企业的资金管理模式。

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