北京老字号餐饮企业用人文化的历史流变与传承发展：以全聚德为例

2017-09-30田雅琳

商业经济研究 2017年18期

内容摘要：北京老字号餐饮企业是北京城市文化的标签之一，也是“首善之都”未来发展的重要部分。文化是全聚德能成为“百年老字号”的根本原因，也是发展过程中贯穿始终的核心要素。本文以全聚德为例，探究老字号餐饮企业的历史流变和传承发展，从用人角度分析全聚德在初创期、扩张期、转型期和现代化阶段用人文化的变化，并从其用人制度的历史沿革和发展趋势视角为老字号餐饮行业提供有益建议。

关键词：全聚德老字号用人文化

中图分类号：F063.2 文献标识码：A

全聚德的百余年发展大体可以分为两个阶段，第一个阶段是全聚德从街边走向店铺，由店铺走向规模的发展阶段，第二个阶段是全聚德从规模走向集团，由人治走向法治的成熟阶段。本文从人力资源管理的角度探讨全聚德在百年发展史上是如何聚拢人心共度难关，又有何种独特的用人之道，从其用人文化中探究传统民族企业的发展路径和未来趋势。

研究背景

（一）老字号企业的兴衰是传统文化和民族精神的寄托点

老字号是数百年发展历史沉淀下来的企业精华，其兴衰能够直接反映我国传统文化的发展现状，更是传统民族精神的寄托。据统计，我国“老字号”历史不足100年的约占57.3%；100年至200年的占28%；200年至500年的约占12.7%；500年以上的占2%。目前全国各行业经商务部两次认定的“中华老字号”有904家，其中，北京市占所有老字号企业的13%，居全国第二位。

（二）北京市老字号餐饮企业是北京市旅游文化资源的着力点

北京对海内外游客具有巨大的吸引力，北京市近十年的旅游总收入高于同期的GDP增长速度，未来旅游文化发展空间巨大。在此背景下，老字号餐饮企业成为北京市旅游文化的招牌之一。北京市老字号餐饮文化是北京文化的重要组成部分，其所承担的不仅包括餐饮文化，更是人文历史的见证。因此，如何让“老口味”留得住“新青年”成为老字号餐饮企业的重大课题。

（三）全聚德作为“吃螃蟹”第一人是老字号走向新时代的发起点

北京具有深厚的文化历史根基，诸如独特的古城风貌、丰富的文化旅游资源，是中国世界文化遗产的主要集聚地。北京的京城地位和历史变迁的复杂性，既有上至宫廷、下至市井的不同社会阶层，又有不同民族的融合，独一无二的京味文化在北京的餐饮业体现的淋漓尽致。北京文化很难用语言概括清楚，因为文化总是处在不断的变动、迁流之中。近代史上的文化变动，当代社会剧烈的文化重构，使我们不得不以弹性尺度来对待北京文化这一概念。在北京文化的传承和发展过程当中，老字号餐饮企业所带来的餐饮文化和管理文化是北京文化的重要组成部分。全聚德在经历了国有企业改制和走向国际的发展过程中，走出了从人治到法治、从传统发展到现代公司治理的第一步，成为老字号主动创新的典型代表。

研究综述

（一）老字号的相关研究

已有研究中，学者从多个学科视角探究了北京老字号文化及其传承的诸多问题。如探讨北京餐饮老字号的文学传播路径（王新惠，2013）、技艺传承问题（舒瑜，2013）、老品牌推广创新的表现形式（孔昭林等，2012）、企业生存现状分析与成长机制（张玉凤，2009）、发展现状及转型研究（施炳豐等，1998）。品牌延伸是提升老字号品牌竞争力的有效途径，学者对于老字号品牌延伸机制做了探索，其中，许衍凤、赵晓康（2014）对“全聚德”和“便宜坊”等品牌做了实证研究，发现延伸产品与母品牌之间的感知契合度正向影响老字号品牌延伸态度，消费者创新性反向调节感知契合度与品牌延伸态度之间的关系。已有研究多立足于老字号的品牌传播、技术工艺的传承、发展管理与体制转型等，而鲜有关于老字号企业“用人问题、用人策略以及用人文化”的梳理和分析，因而亟待探索。

（二）企业文化与人力资源的相关研究

现有研究普遍认为企业文化对人力资源管理具有激励和推动的作用。张莎（2005）从人员留任的角度指出企业文化是企业能够留住人才的重要因素。部分学者探讨了企业文化与人力资源战略特性的匹配（黎伟，2003）。丁敏（2006）将企业文化划分为家族式、官僚式、发展式、市场式四种类型，用不同的方法划分人力资源战略，分别探讨与不同企业文化相结合的人力资源战略类型。魏立群、刘军、陈苑仪（2008）从企业战略人力资源管理的执行角度，以我国110家企业为样本探讨企业文化在战略人力资源管理与组织绩效关系中的中介效应，发现相对于发展性企业文化的显著作用，等级型企业文化并不能对公司绩效产生显著的影响。彭红霞、达庆利（2007）通过对长三角地区的150家跨国企业进行问卷调查的实证结果进一步显示，人力资源系统并不会直接影响企业创新，而是通过企业文化的中介作用来影响创新绩效。这对于研究全聚德这样的老字号餐饮企业有很强的借鉴作用。

（三）“全聚德”的相关研究

作为老字号企业中全国知名度比较高的企业，全聚德一直是学术界研究老字号问题的重点个案和研究对象。现有文献对于全聚德的研究主要集中在营销策略（刘佐太、景鹏飞，2006）、连锁经营模式（张永、张浩，2012）等领域。张永、张浩（2012）指出全聚德连锁经营模式的关键因素是标准化制度的确立、特色的营销模式、资本的运作等。然而，学者对于“全聚德”人力资源问题的相关研究较少。邢颖（2014）研究指出全聚德集团强调价值形成模式、资源组合方式、运营模式、管理模式等方面的商业模式创新，其中，管理模式包括组织变革流程再造、总部管控模式、激励机制与任期考核三个方面，并把技术骨干和管理人才作为公司的核心能力。田雅琳（2010）指出现有的“订单式”人才培养模式存在校企合作深度不够、“双师素质”师资数量不足等问题，并指出从全聚德集团“订单式”人才培养项目入手，通过企业与学院的双方合作，构建新型的餐饮管理专业人才培养模式，实施高职教学过程中的前向一体化战略。然而，从全聚德现有的培养过程来看，人才培养环节仍然存在很多问题。张永、张浩（2012）采用案例分析的方法分析指出全聚德在连锁经营模式上应重视人才培养和科技运用。endprint

不同时期全聚德用人文化的历史流变与传承发展

用人文化是企业潜在的用人、育人标准，也是企业用人制度贯穿始终的基本原则，通过企业的用人制度得以体现，全聚德在不同阶段的用人制度有所不同，所体现的用人文化略有差异。

（一）第一阶段：品牌打造期的“诚信文化”（1864-1949）

全聚德早期如所有的街边商贩一样，经历漫长的发展过程。第一任老板杨全仁在1864年盘下“聚德全”干果店。店铺在用人上面临两个重大问题：一是店铺规模小，难以招揽优质人才；二是服务业的人员流动性极高。因此，在此阶段，全聚德选取管理人员的核心标准是诚信、不贪财。所有的员工都要经过一定程度的“素质”考核。根据员工素质理论，员工不仅应该有核心专长，还要具有动机、个性、品质、自我形象等个人素质，才能使企业基于战略指导来招揽人才。这也是全聚德当前人才理念“百年基业，以人为本；德才兼备，以德为先”的重要开端。全聚德从第二代掌门人开始就有了“职业经理人”，这是老字号餐饮业中极少看到的，为全聚德在起步初期就注入“现代企业基因”。在此阶段，全聚德实行店长负责制，类似于现在的“海底捞”运营模式，相应的薪酬制定、人员招募与培训全部由店长负责。

（二）第二阶段：店铺发展期的“平等文化”（1952-1992）

从新中国成立到“文革”前，政府对老字号的态度是相当积极的，政府出面组织和挽救了一些濒临破产的老字号企业，通过公私合营等方式对一大批老字号企业进行扶持，大量的传统技艺和文化传统得以保全。但是，“文革”过程中和改革开放初期，老字号的企业定位和技艺传承出现问题，大量老字号企业发展停滞不前。新中国成立后，全聚德转为公私合营企业。在此阶段，全聚德的用人文化体现出一定程度的平等性，从1954年开始，全聚德就开始接收和培养女片鸭师和女服务员。在此阶段，培训制度是围绕“关键员工”展开的——各个分店的厨师群体和炉具操作员。培养的方式主要是由各位厨师到各个分店去进行专职培训。

（三）第三阶段：集团发展期的“竞争文化”（1993-2007）

全聚德在明确企业集约化、规模化经营的发展路线后，先后提出了以实现企业快速复制的连锁经营模式和依靠资本力量重组的股份制改造两大战略。对应的，全聚德在集团化发展初期的人力资源战略是清晰明确的，充分利用了企业的性质和政策优势。由于全聚德当时是典型的国有企业，企业的转制既涉及到归口管理的问题，也涉及到领导岗位的级别问题，这就为全聚德的集团化道路增添了不确定性。最终的解决方案为“全聚德在干部配备上按正局级配备，总经理、党委书记正局级，副总经理都是副局级”，这为全聚德留下和引进优秀管理层人员提供了行政级别优势。当时，全聚德能够从北京市财贸管理干部学院、中国百货纺织品公司、中国百货商业协会行业工作部等部门吸引优秀人才，级别优势发挥了巨大作用。同时，在领导强烈争取下，职工享受了“合资企业的待遇”（北商商业研究院，2014），这为全聚德成为餐饮集团航母奠定了坚实的基层人员优势，此项改革也为后来的员工持股计划奠定了信任基础。

（四）第四阶段：上市转型期的“法治文化”（2007-）

2007年上市以来，全聚德业绩连续六年迅猛增长，年净利润都保持两位数的同比增速。但从图1可以看出，2013年全聚德公司的业绩急转直下，净利润出现上市以来的首次下滑。然而，全聚德的业绩下滑并非个案，根据中国烹饪协会的报告，2013年餐饮企业收入增速全面继续下滑，创21年来的增幅最低值，比上年同期下降了4.6个百分点，降幅進一步扩大。因此，在公司发展战略上有两个重大转变：第一个转变是立足深耕北京市场，积极拓展全国市场，第二个转变是坚持发展高端品牌，拓展“餐饮+食品”一体化发展路径。其中，面对越来越激烈的市场竞争，人力资源的竞争至关重要。全聚德集团通过建立健全法人治理结构，引进专业人力资源管理的团队，采用规范科学的人力资源管理手段，以形成企业的核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

（五）传承发展与历史流变：“外圆内方”的混合型用人文化

企业在用人过程中面临的问题有极大的相似性，但也因行业的不同呈现出差异性，特别是在现代管理理论成型之前，用工的调整极大。在企业自身量级的扩张和外界环境的变动中，全聚德的用人文化做出非常大的调整，其基本发展是从小型店商转向成熟公司的转变，但与普通上市公司不同的是，作为老字号企业，全聚德保持了自身用人文化当中的“人治”部分。从图2可以看出，全聚德在其前两个发展阶段，重视在企业中培育“诚信和平等”的用人文化氛围，增强员工的自主性和灵活性，减少企业的层级制和官僚化，在管理层任用中也偏重于员工的诚信、上进等主观评价机制。在后两个发展阶段，全聚德在整合资源过程中重视规范化和统一化，制定行为准则和用工制度，通过现代化的人力资源管理制度培养企业的竞争文化和法治文化，逐渐向现代化企业靠拢。

随着企业核心员工的流失，全聚德对于其用人制度作了一定调整，在结合现代人力资源管理制度的基础上，对待核心员工的管理方式有所转变。因此，可以发现当前全聚德用人文化的核心是“外圆内方”的混合型用人文化。在“内核”即管理人员和核心厨师管理上，仍然以柔性管理为主，给管理人员和高级厨师大量的自主权和晋升渠道。在“外围”即服务人员和基层厨师人员的管理上，则基本完成了现代企业人力资源管理制度的整合，在规章制度的制定、薪酬管理制度等方面，能够实现有章可循。这种“人治”与“法治”相结合的用人文化给企业带来了一定转机，也为老字号餐饮企业提供了有益借鉴。

“老字号”餐饮企业用人文化的对策建议

（一）加强老字号品牌粘性，增强用人文化的品牌依附

对于任何老字号企业来说，吸引员工的核心要素都是企业的品牌价值。对于全聚德这样驰名中外的餐饮企业来说，企业的品牌吸引力尤为重要。通过大量的调研发现，全聚德集团的薪酬结构和薪酬标准与大型现代企业比较都没有竞争优势，但是还是有很多管理人员和技术人员主动加入到集团中，其中最重要的原因就是看中全聚德的品牌价值。因此，全聚德要提升自身的用人文化，就必须加强老字号品牌粘性，通过强化品牌价值，提升用人文化的核心价值和忠诚度。为了提高企业竞争力，全聚德等老字号餐饮企业不断加强品牌延伸，提升品牌信任，降低购买风险。应当注意的是，企业应增加品牌的文化属性，避免品牌延伸带来的“稀释效应”。领域精专且声望较高的老字号品牌近延伸的效果往往好于远延伸（陶骏、李善文，2012），通过提高文化契合度，降低老字号延伸过程中子品牌与母品牌的冲突，在人力资源管理中注重强调母品牌的价值，增强对母品牌的品牌依附。endprint

（二）强化企业的异质性，增强企业的“联盟”精神

老字号在从传统架构走向现代化治理的过程中，企业面临着大量现代企业制度的冲击。应该清醒的认识到，老字号企业相较于国有企业、私营企业和外资企业的竞争优势就在于企业独特的“民族文化承载力”。因此，老字号企业应该不断强化自身的“异质性”，通过强调企业的文化价值，增强企业在餐饮市场的独特定位。在企业的用人文化中，不断通过强化人文关怀，增加企业员工尤其是技术性员工的归属感和技能性。一方面深化技术人员的员工技能和员工培训，通过系统化的教学培训和“师带徒”制度提升技术人员的专业技能；同时要转变企业的留任制度，建立企业的“联盟精神”。对于全聚德之类的餐饮企业，技术人员离职是不可避免的，因此，很大的老字号餐饮企业往往不愿意“倾囊相授”，把自己的核心技术传给徒弟。这对于老字号企业的技术保护和产品创新伤害很大。因此，作为有较大市场空间的全聚德应该转变人才留任的动机和机制，把技术人才当做“合作者”，以一种合作共赢的态度迎接可能发生的人才流失，加强人才流失后的战略合作，建立“开放共享”的用人文化。

（三）把员工素质放在用人文化的首位，提升员工的服务精神

老字号企业的多样化经营趋势强劲，是企业应对外部冲击的主要策略。随着全聚德等老字号餐饮企业逐渐走向平民化、年轻化消费者群体，消费者对于服务质量的要求会进一步提高。同时，老字号作为一个负载浓厚地域文化的区域产业品牌，在走向全国甚至全世界过程中将面临巨大的文化冲突。提升员工素质，发挥员工的创新服务精神，将是企业在扩张过程中的要点。

（四）加强灵活用工模式，建立完善的非全日制用工制度

兼职和临时雇员是当前劳动力市场新生的用工模式，企业组织需要更好地利用和整合外部雇员力量提升组织效率和盈利率，需要通过灵活用工的方式引入外部技能更高的员工。对于全聚德这样的老字号餐饮企业来说，解决人员流失问题除了要加强企业的薪酬竞争力，更要适应互联网时代的用工特征，建立完善的非全日制用工制度。目前，全聚德已经有了初步的灵活用工标准，今后要进一步加强非全日制用工的全面招聘计划、合理的薪酬结构、完善的组织架构对接等措施，把非全日制用工制度作为解决“人员流失”的合理对策，深入挖掘社会潜在的用工供给，并合理地嵌入到企业的用人文化中。

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