修亚妹

摘要：

绩效管理是一个过程，不同于绩效考核，我国的金融企业的绩效管理已经有一定的基础，但是存在诸多问题，金融企业需要利用大数据建立起完善的信息系统，在此基础上，进行有效的绩效管理，促进金融企业的经营发展。

关键词：金融企业；绩效管理

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与组织绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。金融企业绩效管理体系的设计及其运作具有绩效管理的通用性特征，但因其行业发展及管理的专业性，又有其特殊的一面。

一、绩效管理的含义及特点

绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。绩效管理有以下特点。

1、绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果企业从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，能更好地获得员工的信任和直线经理的支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，经理不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，招致失败。

3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效管理就失去了逻辑性，绩效目标将无法达成。所以，要想使绩效管理取得成功，经理必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化、可追溯的绩效目标。

4、绩效管理的最终目的是提升员工的能力、激发员工的潜能。从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。绩效管理就是帮助企业把战略目标转化为员工具体行动的最为有效的管理思想和管理工具，它使企业战略目标得到有效的分解和落实。

二、我国金融企业绩效管理现状及存在问题

我国的金融企业大致可分为银行类和非银行金融类企业，银行又可以分为国有银行、股份制商业银行、农商行、村镇银行等；非银行金融类企业包括小额贷款公司、担保公司、企业金融公司等。目前我国绝大多数银行的绩效管理已有一定基础，银行引入经济增加值（EVA）为核心的绩效评价体系，并应用于绩效考评。银行强化了经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。绩效评价体系引入了内控合规类指标，如主管会计委派制、重要岗位人员定期轮换制等。

但是，对于我国的金融企业来说，绩效管理体系存在以下问题：

第一，金融企业的管理者在同一次绩效评估中的角色通常既是裁判又是教练。当管理者为了薪酬等管理目标去评价员工时，他是在做裁判；当其做绩效辅导和员工能力提升规划时，他在做的是教练角色。这样导致的结果就是对于支持绩效成长的能力要求和价值观被放在了次要的、形式上的位置，而对于短期目标追求的状况并未得到根本改善，这种现象在二线分支行这种情况相对更为普遍。

第二、绩效考核基本是对“过去”的总结，它是金融企业对员工发放下一步奖金、年度调薪、晋级、培训发展的重要标准。根据目前5%-8%左右的市场年度调薪，加上通货膨胀及税收因素，再乘上绩效系数，員工实际调薪系数更加小，可以说大多数员工由此得到的激励可以忽略不计，更不要说培训发展了。另一方面，多数银行的信贷员或金融公司的营销人员，奖金数基本上与存贷款金额、回款、坏账率等财务指标直接关联。

第三、考核周期的选择。很多金融企业选择月度考核，可是事实上往往流于形式。问题是，多长的考核周期是最适合的？月度、季度、半年度、还是年度？ “事前”还是“事后”？绩效考核往往是滞后结果，“纠偏”的预防作用并不明显，那么绩效管理所能起到的真正作用是什么？

第四、金融企业绩效管理量化评价指标的基础数据不完善。目前金融企业各种系统中保存的数据，面向产品、财务收入管理方面的信息较为全面，但是针对流程优化、客户消耗成本、产品消耗成本、处理效率、等待时间等信息少之又少。因此，金融企业内部的各种系统难以提供较为完善的全员绩效管理量化数据，这使得金融企业在流程、客户、产品、渠道等方面提高投入产出、提高效能存在较大的困难。如果没有长期的、完善的数据积累、强大的数据分析能力，金融企业建立高绩效企业、提高竞争能力的目标成为空谈。

金融企业在管理过程中也存在着一些问题，如政策导向影响、市场竞争加剧，片面强调规模及财务类指标。企业忽视对于员工长期能力的要求，而对于存款总额、新增外币存款量、银行卡发行数量等绝对量过度追求。企业对员工的短期激励过度而长期激励不足等。

三、解决金融企业绩效管理困境的对策建议

第一、进行多层次、多维度、多对象的绩效考核

金融企业建立能够真实反应机构、部门、客户经理、柜员、中后台人员、分支行长、产品、客户实时绩效表现的绩效评估体系。根据金融企业不同的发展阶段，不同机构的发展重点，不同对象的应用目标定义灵活的考核方案，支持规模考核、利润考核、EVA考核。指标的设计可因职位级别和岗位不同而有结构性差异。如平衡记分卡的四个维度通常可以考虑对于分行行长或是分公司总经理员工采用，对于不同的职责，其权重亦应有所变通。

对于易量化部门，如业务部，人员较多，可以考虑采取强迫分布法，采用不同层级绩效管理小组的述职制；对于不易量化人数相对较少的后勤服务部门，结合两级绩效管理小组的复核，力求公平，同时防止“大锅饭”现象。

第二、建立随需应变的指标体系

金融企业优化各种信息系统，使得信息系统能够提供足够丰富的数据。在大数据支持的基础上实现对指标定义、指标取数、公式灵活配置。灵活应对指标增减、指标口径、计算方法变动等问题。金融企业的系统根据内置行业指标库，既可获得基于效益、资产质量、和经营规模的财务指标，也能得到客户业务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标。定量指标和定性指标相结合使得金融企业可以灵活选择。同时兼顾短期指标和长期指标，短期指标可以偏重于财务方面，影响短期现金激励；而长期指标则可考虑非财务因素，如能力素质模型的要求、流程改善及学习成长等，可以作为长期激励、晋级、培训发展的考虑因素。

总体来看，金融企业的绩效管理体系，需要与公司整体商业发展战略吻合，结合行业的特点、企业的性质和发展阶段综合考虑并做出选择，真正发挥绩效管理的作用。

（作者单位：即墨市委党校，山东 即墨 266200）endprint