基于大修平台的新能力开发浅谈

2017-09-18周永峥

中国设备工程 2017年17期

关键词：配平大修班组

周永峥

（深圳航空有限责任公司维修工程部结构修理车间，广东深圳 518128）

基于大修平台的新能力开发浅谈

周永峥

（深圳航空有限责任公司维修工程部结构修理车间，广东深圳 518128）

基于大修平台的“零差错”活动中的人员筹备和流程管理措施，探索高效安全的新能力开发模式，以确保新维修能力的开发顺利进行，保障飞机维修安全。

新能力开发；大修平台；管控措施

对于航空公司维修部门，随着公司不断引进新飞机，必须不遗余力开发新维修能力。然而，目前业内的新能力开发还是运用比较原始的模式，没有重视新能力开发流程的管控和人员资质筹备，造成人员培养不足和管控缺失的现象。因此本文基于某公司维修工程部大修分部近年来推出的一系列维修管控措施和其他新能力开发的经验总结，从人员筹备、生产管理等方面来对新能力开发的流程展开探讨，意在优化新能力开发的流程并对流程的风险隐患进行管控，以达到“零差错”的安全生产目标。

1 传统开发模式分析

通过对传统开发模式进行归纳分析，可发现其存在人力筹备不够及流程把控不足的缺陷（图1）。这种传统开发模式对于新能力开发人员和团队没有预见性的培养，开发团队分工不明确；而在开发流程的把控方面，新能力开发过程中没有进行风险排查和控制不够，从而造成新能力在运用于日常维修生产活动时，安全隐患重重，再有关键节点和岗位把控不足，达不到零差错安全生产的要求。传统的开发模式每次只会针对单一维修能力开发，而没有成型系统的开发流程，使得开发效率低下，开发周期也会延长，这会提高新能力开发的时间和人力成本。

因此创建一种安全高效的新能力开发模式势在必行，这对提高提高新能力开发效率、新能力开发的风险控制、提升维修工程部的维修能力及适应公司业务发展均有十分重要的意义。

图1 传统模式分析图

2 多元化的开发模式

在新能力开发中，人力筹备是完成开发目标的重要基础。在基于大修平台及其人力筹备项目，通过大修日常生产活动，从个人发展，骨干培养到团队建设，进行多层次人力筹备，充分发挥大修人力培养平台的作用，为新能力开发奠定夯实的人力资源基础。在流程管控方面，会从关键节点岗位设置、风险隐患排查及标准作业等方面对整个新能力开发过程进行全面管控，以达到零差错的安全生产目标。由此可见，基于大修平台的新能力开发，主要依靠人力筹备和流程管控两个核心，创建一种高效、可循环利用的新能力开发模式，力求达到“零差错”的目标。

2.1 人力筹备

人力资源是完成新能力开发的重要基础，因此人力筹备是新能力开发中的需特别重视的环节，在此环节中需完成新能力开发项目组从个人，骨干到团队三个层面的人力筹备工作，这就可以基于维修工程部大修分部现有的人力资源平台，并借助大修分部近年来所推出一系列人力筹备的管控措施来完成全面的人力筹备目标。

个人发展层面，通过针对新能力所开发的标准施工和技能竞赛，让项目组所有工作者都能完成在新能力个人技能层面面的“武装”，力求所有组员个人技能可达到维修的要求。

骨干培养层面，则是通过骨干培养和角色扮演两方面，对新能力的现场施工进行角色划分，明确其职责所在，形成详细的施工管理图；再而对项目组中的骨干成员进行培养，完成新能力施工过程中的安全生产管理工作。

团队建设方面，通过借助大修平台的班组建设活动经验，培养组员的团队意识，提升团队凝聚力，明确组员在项目组中的职责，完成新能力开发项目组的组建。

2.2 流程管控

在新能力开发中，对其流程管控主要依靠三大步骤来完成。首先，对新能力开发过程中的人、机、法、料、环五大方面进行全面的风险隐患排查，再针对所排查的风险隐患制定相应措施进行有效控制，保障新能力开发安全进行。另外，通过对SMS体系和理念的研究和理解，结合新能力项目实际情况，全面查找、识别新能力中的关键节点和关键岗位，并落实到新项目的实际工作中去，以达到对新能力开发的流程的有效管控。最后，在以上两者的基础上，将新能力项目的固有作业程序编写成标准作业程序，运用此标准作业程序在大修日常生产活动进行演练，并做好演练反馈记录，对标准作业程序进行持续改进，形成闭环的优化系统。

图2 配平项目开发流程图

3 案例分析

通过分析可以得知，航空维修的新能力开发项目工作是人力筹备和流程管控的双方面配合的系统工作；为顺应公司业务的发展，机队日益壮大，大修分部将维修新能力开发工作培育于大修自身日常的维修和管理工作中。通过借助大修平台所推出的人力筹备和流程管控措施，并落实于新能力的开发工作中去，从而使得每一项新能力开发工作都能通过大修平台的管控措施完成安全高效的开发工作。下面是一则以大修平台为背景的一项新能力开发工作：操纵面配平项目，主要分为项目成立阶段、项目开发阶段及项目完成阶段三模块进行介绍（图2）。

图3 项目成立阶段流程图

图4 项目开发风险控制流程图

3.1 项目成立阶段

首先，在成立配平项目后，得益于大修平台现行的班组建设活动，项目班组可以直接从现成的生产班组中完成匹配和确立，此次项目开发组快速匹配到与配平项目密切相关的结构修理车间复材班组；然后在确立复材班组为此配平项目责任班组后，班组内部快速响应，确立骨干成员，在组员中进行角色划分和职责匹配，从而避免项目组人员角色职责失衡；在此之后，利用大修平台的标准施工活动培养组员对于规范标准的意识，举办针对配平项目的技能竞赛提升组员对于项目的操作技能，项目成立阶段流程图如图3。

3.2 项目开发阶段

在此阶段，主要利用大修平台生产管理的两项管控措施：“隐患排查，风险控制”和“关键节点，关键岗位”。隐患排查，风险控制。在配平项目成立后，通过隐患排查、风险控制，一方面分析配平项目中现有的生产问题，并将问题形成闭环的解决办法；另一方面，促使项目组员掌握识别风险，排查隐患的方法，在配平项目正式投入到维修生产活动中时，更好地识别风险源，分析解决安全隐患（图4）、关键节点、关键岗位。针对配平项目的运作流程，在通过对SMS体系进行深入研究后，结合大修平台的安全管理经验，全面查找和识别配平项目在实际运行中的关键节点和岗位，进行综合分析和针对性控制已达到对配平项目工作流程的有效管理。

3.3 项目完成阶段

在经上述两个阶段后，配平项目进入完成巩固阶段，此时需借助大修平台运行的SOP项目，用以巩固项目开发成果。通过结合上述阶段排查的风险隐患和梳理的关键节点岗位，编写《操纵面配平SOP》，并进行模拟演练，演练结果通过《SOP项目评价体系》及《SOP项目演练反馈表》，对演练结果进行评价和演练，并针对所反馈的问题制定整改方案，对《操纵面配平SOP》进行修订，使其能更好指导实际的配平工作。