黄健江

企业里的人，是否存在三六九等之分呢？答案是肯定的。

根据能力，以及所做事情的价值大小，区别对待。这反映了管理追求效率的本质要求，所以也成为大多数走上正轨的企业构建或提升的方向。

那从文化，或者说员工劳动态度与精神境界的角度呢？目前看，有一些天然的雏形。譬如说，企业里也有干部与普通员工之分，有文化先进分子，也有一般员工。往往也会据此构建不同的标准以及行为规范。这些做法，也在实践中或多或少地发挥着作用。

但再往下，怎么使这些标准，能够真正引导、规范和约束不同员工的行为方式，并基于此形成正向的循环呢？在绝大多数企业那里，还是一个未能有效破解的难题，仍困扰着企业家以及他的管理团队。

文化建设别玩老套路

或许很多企业从未认真地思考过这个问题，甚至不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲，那咱们还有什么事情办不成的？每每作如是想时，企业家或管理者都会无例外地兴奋起来。

问题就在这里，在文化管理上，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面。更准确的表达可能是，还没有找到行之有效的办法。不仅仅是企业家，管理咨询机构的理论传播也有问题。所以事实是，从理论，到实践，方法都不对。

“组织所需要”往往高于个人行为

实践中，最早是由企业梳理出核心价值观，然后据此提出行为要求，进而通过宣传、教育等手段来促进文化的落地。往往这种模式的效果并不理想，原因就在于文化建设并非主要基于知识的建设。

文化建设的本质，是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设，并不一定是个人发自本能就乐意的思维和行为方式。所以，即使个人也认同“组织所需要”，但在实践中不一定就会那么做，何况还有个人惰性的因素在。

所以有的企业会去思考，必须把对人的这些要求，同企业的管理机制挂上钩。你想要在组织里得到更多的机会吗？想要借助公司的平台功成名就吗？你想，那就按照我的要求来。这个思路是对的，但实践的结果依旧不太理想。企业发现很难将抽象的理念或行为要求，挂钩到人力资源的相关机制上，看着诸如“有责任心”“主动协同”这样的文化标准干着急。

文化标准切忌“形左实右”

为何会这样？对一次次探索失败的反思和深入分析发现，那些都是基于“企业内部人应当遵循统一的文化标准”这个假设的。或者说，沿着“文化是统一标准”这个不言而喻的惯性思维来筹划解决方案，并开展工作的。

具体来说，企业在提出任何一个单项的管理导向时，有没有同步去思考针对人群的不同？在提炼一整套的文化理念时，企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求？

诸如此类问题的答案，我们来看任正非的反思：华为公司“形左实右”的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙！基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。

這是任正非在10年前看到的现象。那时的华为，俨然已经要成为中国企业的典范了。在内部管理实践中，依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性。可以想象，在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里，这股惯性该有多大。

所以我们反复思考的结论是，文化绝不意味着同一套标准，文化建设绝不意味着用同一套标准去要求人。如果那样，效果只会适得其反。

用分层逻辑摸清员工态度

如果“文化建设不能用同一套标准来要求全部的人”这个思想成立，无需再争论的话，那么在此基础上提出的问题就是，技术上能不能在态度上实现人以群分呢？

答案是完全可能的。

抓住区分的三层标准

1.用“红线”区分可用和必须淘汰者。

首先，企业一定可以从文化的角度，描述出绝对不能容忍的现象。譬如说，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上。基于此原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧。谁逾越了红线，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人，和必须淘汰的人，清晰地区分出来了。

2.以“非奋斗行为”辨析可用之人。

将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的理论上都是可用之人。但到底该怎么用呢？

管理者一定希望每一个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界出来。但抱“打工心态”的员工不在少数;也有些人，后来因为种种原因，爱上这个公司和自己的工作了。表现出了比“打工心态”更高层次的行为方式，那就成为了与公司事业同行的“奋斗者”。

这两种人怎么区分出来呢？

两种可能的思路。一是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。但这条技术路线存在一定程度的操作难度。比如很难穷尽所有奋斗的行为方式，难以量化和甄别等。

第二种思路，是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的“非奋斗行为”，并遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理。基于这个思路，开发出来的是在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，数量较少、容易甄别、操作性较强。并且从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于调动积极性。

这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。

大体而言，华为也是循着这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署的奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。

3.通过“高境界行为”甄别高能量奋斗者。

把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。企业家显然迫切需要找到一批具有更高态度承诺和精神境界的人。

企业内部一定有一批人，即使老板的光辉还没来得及照耀到他，也愿意舍小我为大我。这样高能量的奋斗者，理应甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度，一是空间维度上，比如能够合理地处理好个人与团队，局部与整体的关系。二是时间维度上，比如能够适应环境变化，与时俱进。

在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的;“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量;相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只有少数公司最为关注、对公司价值最大，即使管理成本高一些也值得。

重视三类“宝贝”员工

明确甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以重点关注和帮助他们成长，让他们尽快脱颖而出。

从组织与管理学意义上讲，干部的境界高低，将对企业的发展产生根本和深远意义上的影响。所以必须遵照这些高境界行为标准，来监察或干预组织内部目前身处高位的干部群体。正如华为所宣称的，对待干部，唯有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。

在组织生活中，还有一些通常所说的“雷锋”。他们具有较高的能量，他们任劳任怨、忠于企业，是群众服气的英雄与模范。这样一批人，同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予合理的荣誉，配套相应的待遇。

充分发挥高能量奋斗者的带动作用。造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地、企业人才管理提升的方向。

区别管理

总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理，就是管好五种人。

其一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖。

其二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予奋斗者差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋”精神蔚然成风。

其三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，锻炼他们成为企业的接班人。

其四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中锤炼成“凤凰”，终能承载企业所托。

最后，尊重英雄的贡献，宣扬优秀事迹，发挥模范的带动作用。真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是自私舍不了”。

这是一套全新的文化管理逻辑，依此構建起来的文化管理体系，绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地跟人力资源的机制建设挂起钩来了。反思一下，你所在企业的HR体系，是否基于态度分层管理;对高潜人才，选用育留模式又是怎样的;对英雄劳模的管理，是否达到了人人争当“雷锋”的目的……如果不是，则要做的事情还很多很多。