思二勋

去年卷起波澜的京东与沃尔玛的战略合作，双方均乐观表示了各取所需的合作目的。双方在业务供应链、人才、技术和物流等方面冀求展开深度合作，立足中国，放眼世界，共同打造全球领先的融合线上线下的零售商业模式，沃尔玛（中国）接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，通过线上线下的融合，为用户提供2小时的超市生鲜到家服务。总而言之，京东与沃尔玛展开了深度融合的尝试。

对于东京

京东以3c产品起家，是中国最大的自营式电商企业，以京东商城为中心，逐步扩展京东金融，京东智能，O2O及京东海外市场，这是京东的已构建的内部生态。

大生态里有小生态，大生态做相关产业的强融合，小生态做细小业务的全布局，这是生态企业构建生态的原则。

京东通过价格战先后在图书和家电等领域取得了不错的成绩，作为一个较为大型的商城，全品类运营则是基本的运营方式，因此京东商城在百货品类（该品类属高频刚需）上还急需布局，一号唐恰好在该方面做的比较好，与京东商城优势互补，这也是京东收购一号店的重要原因。

京东曾战略投资永辉超市，后与沃尔玛达成战略合作，深度布局线下实体；具体来讲：沃尔玛在供应链管理方面有着绝对的竞争优势，京东在线上的流量方面（即前端）有着较大的优势；一个在前线布兵打仗，一个在后方补充供给，前线后线相互配合来取得较大的市场份额。

京东创始人刘强东先生也是好灰常善于商场上的竞争及防守，这与其多年形成的战斗力强基因有关。

据我判断京东在未来会变得更加强大，其模式更符合生态模式，有线上有线下，企业如果抓线上或只抓线下那一定是生命力不强的企业。小米为什么业绩会下降也是这个原因。

企业线下有据点，线上有“云点”，然后尽可能的使两者相互融合才是最佳的模式，京东近年来就是花费大量时间在线上线下融合。

试想自然界中任何一植物，其皆为地下和地上两部分组成，地下部分以吸取足够的养料，地上部分为接触阳光也在吸取能量。任何一个生命力旺盛的植物，地下根扎的深扎的稳，地上枝叶繁茂。

企业也一样，地下是指实体店，地上是指线上的互联网产品。企业发展融入自然其竞争力必将无穷。对于阿里

阿里与苏宁的战略合作，距今已有一年多时间，双方的合作已初见成效，双方通过融合已产生了生态化反，在物流体系和商品类别等方面已实现打通；物流方面苏宁的1600多家线下实体店和5000多家的售后服务据点与阿里巴巴的线上商品体系和线下物流体系实现了对接；在电商方面呢，苏宁的红孩子和其控股的Laox已入驻天猫……

双方通過深度融合不断的提升用户体验，包括商品的全类别服务、配送的高效率体系以及完善的售后服务体系等。

生态战争中必须是具有相关性企业的强强联合，如此才有更强大的力量去攻打市场，共同合作以取得市场份额，实现互助与共赢。

在双方所形成的零售生态中，双方一致打造开放的大数据平台、开放的用户资源、开放的物流仓储资源等，给合作伙伴也带来了良好的生态效益。

因此有源源不断的用户和合作伙伴加入该生态中来。

商业生态中你若有足够的能力带给合作伙伴好处，合作伙伴才会长期就在你所构建的生态中生根发芽，并且在生态中的强者更强，弱者更弱这个效应会体现的更加明显，因此你唯有不断强化自己长期形成的商业基因才能在当今的生态战争中生存下去。

在去年6月1日，阿里和苏宁在北京召开联合发布会，双方合作发布“三体贯通”战略（三体指品牌商、零售商和消费者），在未来的三年双方围绕激能“品牌商”，赋能“零售商”，服务“消费者”掀起新一轮的融合战略，为“三体”提供更优质的服务以及创造更好的综合体验，推动中国制造的转型升级，强化现有的零售业格局……

阿里与苏宁所构建的生态联合体系中已在市场中占有一定的零售市场份额，京东在去年与永辉超市也达成了战略合作，两者通过采购的方式加强供应链方面的能力，并且两者主要是在O2O展开合作业务；但是在合作效益来看，京东与永辉超市的合作（主要从永辉超市接入京东到家的数目上来看）效益不是太理想。

因此迫于阿里和苏宁的市场压力，京东也不得不采取措施与沃尔玛达成战略合作，以便自己在零售生态战争中能生存下去。

那么在生态战争中，作为后起之秀的京东，其能否在这场生态战争中达到与阿里苏宁抗衡的力量？在生态战争中决定生态企业获胜的重要因素有哪些？笔者总结如下：

1.产业融合。做强生态

生态融合，相似互补者易融。

早在沃尔玛全资收购一号店，本意是想通过并购一号店来巩固其在中国的电商发展，通过与一号店联合来扩展电商规模，进而降低成本。

但是经过一段时间的尝试，沃尔玛与一号店的文化价值和企业基因相差较大，融合甚为困难。

一号店是属电商，其在年轻人群中有较大的市场优势，擅长推出年轻人群的爆款产品；沃尔玛的经营属于传统的经营思路，其目标人群大多为中老年群体，两者联合起来经营确实不易。

其次，沃尔玛与一号店在管理理念及中外文化方面也有诸多不同，因此沃尔玛不得不将之“抛弃”，另寻新欢。

京东与沃尔玛的战略合作，以增强其在供应链和O2O领域的业务布局，并借助沃尔玛扩展其海外的市场。

京东创始人刘强东表示：京东与沃尔玛的经营理念一致，都是客户体验、成本和效率。这更加固了京东与沃尔玛的联合。

其次，再该次融合中双方的共同目的是将一号店这个亲爱的合作伙伴佑护下去，因此在共同的目标下双方携手支持与助力一号店，不断加强一号店品牌的影响力和业务的增长度。

前年8月7日，京东43.1亿元投资永辉超市，与其签订了战略合作框架协议。通过这一交易，京东将持有永辉超市10%的股份。

到当年底，永辉超市与京东O2O业务正式对接。在今年4月，京东到家与众包物流平台“达达”进行合并，合并后，京东集团将拥有新公司47%的股份并成为单一最大股东。

刘强东在内部信透露，“合并后的O2O平台会继续沿用京东到家的品牌，通过与线下商超、零售店和便利店等多种业态的深度合作，在超市生鲜领域持续深耕。”这是之前京東在业务互补方面与永辉超市和达达的融合。

另外，因为京东地处于北京，在华北一带有较大的市场份额，一号店地处上海，在华东地区有较大的市场份额，两者通过联合扩大其在全国的零售地位。

生态战争中拼的是体验，构建生态的目的也是为了增加流量，获得更好的用户体验。京东因为劣势在百货品类，而这恰好是一号店的优势，因此京东斥巨资以娶一号店。

我们皆知人多力量大，每个企业因为其资源的限制，不可能在某—行业中占有全部的市场份额，而且因为消费者需求的多样性，一个企业不可能满足某一行业人群所有的消费需求；因此企业要想提高用户体验必须进行相关企业上下游或某一行业的全品类的运营，实现这一点就必须进行企业与企业间的联合，构建生态，强化产业，以便吸引足够多的、各式各样的用户，共同达到一个美好的生态效应。因此，要达到用户及合作方优质的服务体验，需要产业链的融合或跨产业链的合作。

2.生态竞争驱动合作

在全球零售市场上亚马逊与沃尔玛可谓是多年的敌友，如今沃尔玛与京东达成的战略合作对亚马逊也是一个威胁；沃尔玛将山姆会员店开到京东平台，将沃尔玛中国的实体店与京东到家和达达物流深度融合，为沃尔玛门店和山姆会员店带来巨大流量。

京东如此布局便可与阿里的零售业务达成抗衡之势。这是竞争驱动的合作，毕竟沃尔玛第一次想与京东合作，京东是拒绝的。

3.超强的市场反应能力以及整合能力

前年京东与永辉超市合作后，阿里看情况不妙，于8月10阿里与苏宁达成战略合作后，双方从那个时间开始找援军、定联盟，以做斗争。

无奈阿里与苏宁的联合后的效果太惊人，强哥与永辉超市的合作效果又不是太好，于是果断协同沃尔玛来进行这场战争。这样的协同需要领军人物有足够强的整合能力。

4.生态战争，流量为主

生态战争中流量就相当于古战场中的士兵，流量多者易取胜。

阿里巴巴的天猫本来有很好的流量优势，加之其合作伙伴选的较好，因此在生态融合过程中可以快速完成，并迅速进入攻打市场的状态。

京东刚不久才选好了较为不错的“联姻对象”，后面还有很长的路要走，这对京东来说也是挑战。

5.领导者的征战能力

“将军”带兵打仗，需有能征善战，临危不乱，善勇善谋等基本能力。更需要有极强的人格魅力，以便可聚合多方人才，整合多方资源，卓越的领导者刘强东、马云、马化腾、张代理、贾跃亭等均有较强的征战能力。

刘强东在与苏宁的家电价格战和与当当的图书价格战中已充分展现了其有足够强的战斗力。

6.生态企业线下据点和线上“云点”的布局情况

企业的生态影响力关键看其线下据点与线上“云点”的排兵布阵情况；线下兵力要足而美，线上兵力轻而多；具体开讲：线下兵力足而美是为了吸引线下喜欢逛街购物的中老年群体，实体店越多越能吸引不同区域的中老年消费者，美是为了消费者能来而又来，增加顾客体验；线上兵力轻而多是指企业在各大网站或App或SNS广而传播，轻是为了易于传播。

最好设计一个病毒的传播机制。每逢过节前夕京东，唯品会，天猫等就开始在线上线下做宣传，这一招着实有效。企业在线下据点与线上“云点”的排兵布阵过程中，哪方面实力较弱，完全可以与其他有实力的企业达成战略合作，这是生态企业中常见的策略。

在零售行业中未露头角的还有唯品会和国美等企业，他们目前处于未嫁未娶状态，京东如果还觉得与阿里抗衡的力量悬殊的话，可以考虑与唯品会或国美联姻。毕竟战争中人多是好，但是多了存在不好控制的问题。各有利弊，京东可根据所需来进行战略布局。