文/邓忆雯

从领导行为理论视角分析班组长的激励机制

文/邓忆雯

现代企业组织及其层次在市场化改革、绩效管理和团队模式的推动下，发生了巨大的变化，基层班组长开始承担更多的领导职能。这种变化，要求我们重新审视班组长的角色。班组长不仅仅是任务的执行者，而且他们是被期望能够了解领导者的工作角色，并合理计划和安排自己及其下属的工作。他们被授予更多的权力，同时也被要求为自己的行为后果承担责任。

本文以班组长作为研究对象，以企业对班组长的改革实践为例，以领导行为理论提出的任务维度、关怀维度和发展维度为分析框架，探究班组长的激励机制。

一、领导行为理论的提出与发展

对领导理论的系统性研究最早从20世纪30年代-40年代的特质论开始，当时的研究者认为领导者天生具备某些特殊品质，包括心理品质、生理特征和性格特征等。史托迪总结了前人287项关于特质的研究，调查结果表明，一般来说扮演领导角色的个人与团体成员在以下八种特质上有所不同：智力、警觉性、洞察力、责任心、主动性、毅力、自信和社交能力。

但是，由于研究者无法就某些特质，如性格、年龄等，达成统一的意见，也无法给领导特质划定一个界限，指明各种特质的相对关系，随着20世纪40年代后心理学的发展，研究的重点逐渐转向领导行为，研究者开始关注领导者做了什么以及怎么做的。

二、东航地服部班组建设的实践

（一）基本概况

东航地面服务部（以下简称“地服部”）目前共有员工8803人，下设22个部门，共有774个班组， 937名班组长。其中党员班组长131名（占13．98%），大专以上学历336人（占36．86%）；存在着人员分布点多面广、年龄层次跨度大、文化程度参差不齐、生产压力大、班组人员流动频繁等主要困难。

（二）从基层开始引导

传统的领导理论过去的研究，总是围绕高层领导者，作为组织的决策者，高层领导对于组织的作用固然不可小觑，但是随着权力中心的下移以及自我管理的团队的兴起，组织依赖于高层领导的时代似乎要结束了，基层领导者的作用开始得到重视。

我们企业的目标是成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司，这要求企业必须大力实施人才发展战略，提升管理队伍能力，而班组作为组织结构中的最小细胞，成为实现该目标的关键抓手。地服部的班组成员直接服务于旅客，其服务水平的高低将直接影响公司的绩效和声誉。

理想的班组也并不简单是一个任务组——被动地完成上级规定的任务，而是被期望能够想方设法地去完成这些目标，将任务观念和他们的实施行为结合起来。同时，班组也是最基层的职工组织。作为班组长，他起着组织和引导班组成员的重要作用，这种作用在更大程度上表现为非正式领导。在班组的小团体中，班组长应该是一个得到成员们认可的“领军人物”，班组长对成员的号召力，虽然有组织管理行为，但不完全是通过规章制度所授予的，还包括诸如信任、合作等方式自发建立起来的。

但在之前的实际工作中，还存在班组管理效率低、角色定位不准等不尽如人意的情况，一方面班组长无法发挥班组长的作用，对自己的角色定位不清，也缺乏相应的领导能力；另一方面班组长工作积极性不高，在一次调研中，很多员工甚至提到不愿意做班组长，因为责任重、惩罚严，而职级和工资档级只比普通员工高一级，但是扣分项却比普通员工多，很可能造成班组长收入还没有一线员工多的现象。因此，如何使班组长明确自己的角色定位并提升其领导能力、对班组长进行有效的激励，成为地服部急需解决的问题。

2016年，为推进企业三长队伍建设和工作要求，地服部对班组建设进行了强化和改革，重点激发班组长的班组领导作用。本文将根据领导行为理论的任务维度、关怀维度和发展维度，分析此次改革对班组长激励的效果。

（三）从领导行为理论视角分析班组长的改革实践

1. 任务维度的领导行为

任务维度下的领导者向员工指派具体的工作，并设置一定的期望绩效水平，具体的行为包括：（1）监督和控制员工工作，（2）创造有序的和可预测的工作环境，（3）将相关任务分配给正确的员工，（4）让每个员工参与工作，（5）通过反馈机制尽早识别问题。

任务维度的领导行为在班组创建活动中，首先表现为确立明确的目标。根据目标设置理论，目标的难度、特性及对过去行为结果的认知会影响工作绩效，当目标能够清晰地描述并量化时，能够激发高水平的绩效。地服部领导首先确立了班组长工作考核的内容和可量化的指标，包括业绩指标完成情况、班组成本控制情况、组员出勤离职情况等，并要求班组长根据本组工作的特殊性设计时间进度表。尽管地服部过去也进行绩效考评，但是考评内容是含糊而笼统的，无法对班组长的工作起到指引性的作用。此外，班组长也参与到此处考评指标的设立过程中，反映了过去绩效考评与实际工作存在的脱节情况，避免了目标设置的不合理，将目标定在“跳一跳，够得着”的范围内。同时，参与的过程也是对目标理解和认同的过程，是激励班组长完成自己参与设定的目标的方式。

其次是建立回报与目标的联系。过去的绩效考评只是纯粹的考核，与班组长的奖金、晋升不直接挂钩，至少没有明确规定达到某一绩效水平可获得的回报，甚至于班组长出色完成工作很少带来高回报，但是工作出现差错却会受到惩罚，这导致班组长往往会采取消极应对的工作态度，“不求有功，但求无过”，极大地削弱了班组长工作的积极性。此次改革在回报与绩效之间建立了清晰的联系，明确规定将班组长工作的完成情况与成长通道紧密联系起来，考核优秀的班组长将获得更多的晋升和表彰机会。

最后，形成努力-绩效的反馈链。基于期望理论，班组长所估计的良好绩效产生有价值的回报的可能性，都对班组长激励产生重要作用，因此此次改革加强了对班组长的培训，一方面通过心理讲座使班组长了解自己的组织角色，另一方面进行技能培训和领导能力培训，提高班组长努力实现工作目标、获得良好绩效的可能性。2016年地服部共计举办了31项主题各异的班组长培训项目，共培训1080余人次，各基层部门也采取了灵活多样的形式累计开展班组培训项目83项，培训人次3.04万。

2. 关怀维度的领导行为

任务维度的领导行为并不能完全激励下属，正如马斯洛的需求层次理论认为，人潜藏着五种不同层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，前两者属于低层次的需要，通过外部条件就可以满足；社会需要和尊重需要则是较高层次的需要，通过内部因素才能满足的。自我实现的需要是最高层次的需要，发展维度的领导行为更多地偏向这一需求，关于自我实现的需要将在后文进一步讨论。

地服部通过开展三个活动进行关怀维度的领导行为：（1）幸福发现：鼓励班组长搜集、整理、存储与工作生活相关的幸福案例和幸福感知，形成“幸福宝典”，并与组员一起创作“幸福之歌”、拍摄“幸福全家福”；（2）幸福分享：将“幸福之歌”、“幸福全家福”、“幸福宝典”在“幸福晨站”、“幸福教育台”等班组平台进行分享，加强对班组长及其组员的人文关怀，促进班组长和员工之间的交流；（3）幸福传递：关注班组长及其组员的生活及家庭状况，及时开展心理辅导积极帮扶困难员工并开展家属沙龙活动，营造“幸福家园”和“幸福驿站”。

事实上，我们发现创建活动本身就能让班组长感受到企业对他们的重视。“一直觉得领导不太尊重并关心我们的需求，意见提了也没有用”，一位班组长在采访中如此说道，但是在参与这一系列活动过程中，班组长的意见被听取和采纳，比如一位班组长反映员工的防砸鞋不防水，下雨天员工要么双脚浸湿，要么换雨鞋就有被砸伤的危险，之后地服部确实据此做出了改变，更换了防水的防砸鞋。也有班组长感慨：“以前从来没有想过我们也可以参加培训……也很少得到领导的肯定”，但现在班组长被视为“重要”的员工从而获得培训的机会。这个发现与霍桑试验在某些方面有相似之处。霍桑试验中，研究人员不断征求女工们对工作条件的意见，认真接受她们的建议，来自他人的尊重与重视产生了激励效应。此外，此次创建的部分活动主要是针对经过部门挑选的15个标杆班组长进行，这些标杆班组长和霍桑试验中的女工们一样，都是经过挑选才能出来参与创建的，他们也因为获得了这种特殊地位而产生了激励效应。

3. 发展维度的领导行为

对企业而言，班组长由于贴近一线生产，因此对生产过程中的问题拥有比高层领导更高的敏锐度，对问题的反应也更快。对班组长而言，发展维度的领导行为使班组长产生更大的归属感，满足班组长的自我实现需要，通过授权与鼓励自主性充分发挥班组长的潜能，原本作为追随者的班组长，在领导过程中的位置显得更加突出。

发展维度的领导行为在地服部班组改革中主要表现为开展“合理化建议”活动，包括：上级领导追求变革的行为得到班组长的认同和效仿；以“班组建设之我见”为主题的讲座，向班组长阐述了共同的愿景；在班组例会和班组研讨中地服部领导也鼓励班组长集思广益、献计献策，主动全面参与各类工作的推进等。班组长们不仅积极参与合理化建议工作，为建设班组出谋划策，谋思路、提建议，还带领各自团队成员共同努力，提升团队合理化建议工作成果的转化。

4. 三种维度领导行为的关系

上述三种维度的领导行为不是相互独立的，而是相互联系的。首先，任务维度是基础，完成任务是企业对班组最基本的要求，班组长首先需要带领班组成员达成工作指标，关怀维度和发展维度的领导行为都不能背离这一要求。其次，关怀维度不仅能激发下属发挥自己的技能实现任务目标，而且当下属感到自己受到特别的关心、鼓舞时，也会愿意自我发展并为组织做出更大的贡献。最后，发展维度赋予班组长自主性来完成目标，激发班组长发挥聪明才智，创造了一种“尊重、接纳、友善、支持”的成长与学习环境，也有利于更好地实现组织目标。

三、班组建设实践中存在的问题

虽然班组建设相对于那些尚未意识到班组长重要性的组织而言，具有其独特的创新和超越之处，但这并不是没有瑕疵的，还存在问题和不足。

1. 推进方式仍是“自上而下”的。无论是班组建设的强化和推进，还是班组建设计划的设计与实施，整个过程都是由上级领导主导的，是一种“自上而下”的推进方式。虽然提出要增强班组长的自主性，但是就本身而言，班组长更多的是被动参与。

2. 追求目标偏向工具理性。此次班组改革带有比较明显的工具理性色彩，讨论的是如何扩大班组长的参与、减少地位高低落差、提高班组长满意度，如何为班组长充分施展其才能、竭尽潜能以实现组织战略目标提供良好的环境和条件等问题，这些问题的核心议题是效率与效益，对于诸如平等、参与等价值的考量较少，这与企业作为盈利性组织的性质密不可分。

3. 可推广性问题。企业必然要考虑成本-效益问题，但是在改革成果的评判上存在困难，由于对班组长的激励成效，可能更多的在长期而非短期表现出来，因此难以用定量的方法衡量改革的成效。

四、总结

班组建设和标杆班组的创建，尤其是激励机制的完善，无论是对于公司的目标实现，还是对班组长的个体成长而言，都具有重要的意义。尽管还存在不足，但是不失为一种可供参考借鉴的有效模式，也可以激发企业重新思考班组长的作用。通过访谈和相关数据的分析，仍可发现三种维度的领导行为都对班组长的激励产生了积极的效果。

（作者单位：上海东方航空公司地面服务部工会）