赵侃+茅宁莹

内容摘要：在医药流通行业转型升级的关键时期，企业对于商业模式创新的重视程度不断提升。本文从商业模式与供应链的内在逻辑性出发，得出企业在核心层、价值层和资源层三个供应链价值层次上商业模式的关键因素与供应链运行要素之间存在内在一致性，结合我国流通行业的发展现状，指出传统盈利模式所面临的困境，在此基础上从供应链管理的视角提出我国医药流通行业商业模式转型升级策略及三类创新模式。

关键词：医药流通行业 供应链管理 商业模式创新

商业模式与供应链的内在逻辑概述

“商业模式”近年来出现频率较高，研究者众多，但学术界还没有形成统一的权威解释。J.Magrette认为“商业模式是指一家公司如何为他们的客户创造价值，并保持所有参与者的业务正常运行的一系列想法”，与现存商业模式相比，一个成功的商业模式代表着一种更好的价值创造方法。Makadok等人认为，商业模式是企业创造价值、营销价值、提供价值所依托的企业结构及其合作伙伴的网络，以产生盈利并维持收益而保持的客户关系。Mahadevan认为商业模式是价值流、资金流和物流的混合体，这三种流量对企业生产起至关重要的作用。Amit和Zott认为，商业模式作为为企业自身、上游供应商、合作伙伴及下游客户等供应链节点主体创造价值的决定性来源，其创新发展成为企业关注的焦点。总结前人研究发现，很多学者都将商业模式与价值联系在一起，两者之间有着密不可分的关系。据此，本文认为企业的商业模式，就是企业在不断的价值活动中，利用自身及资源，在一个特定的包含了物流、商流、信息流和资金流的商业流程中，通过价值创造和价值获取实现企业的长期盈利。

本文对商业模式的定义包含了三个关键要素，即战略选择、价值创造和获取、价值网络。从能力要素的视角，结合Aurik等提出的价值链划分的三个層次，本文将企业商业模式的三个关键要素具体分为三个层次，即核心层、价值层和资源层，如图1所示。这三个要素在供应链中也有着具体的表现和含义，下文以药品供应链为例阐述医药流通商业模式与药品供应链之间的内在一致性。

核心层：战略选择与运行动力的内在一致性。企业商业模式运行的战略选择与供应链运行的动力存在内在一致性。节点企业商业模式的战略选择是建立在企业对市场环境的分析和理解的基础上，这种理解由买卖双方的价值取向共同决定。企业商业模式战略选择的具体表现就是供应链的运行动力，当市场供给低于需求时，供应链的驱动力由内部推动，供应链优化的方向是增加产量，降低成本；当市场供应超过需求时，供应链的驱动力由市场驱动，供应链优化的方向是满足客户个性化需求，降低成本。

价值层：价值创造及获取与运行流程的内在一致性。企业商业模式进行价值创造和价值获取的过程与供应链的运行流程存在内在一致性。价值创造和价值获取是企业盈利的两个基本要素，在药品供应链中原料供应商提供原材料给制药企业，制药企业完成药品的生产，创造了价值；制药企业将药品卖给流通企业，再由流通企业将药品销售给医疗机构、零售终端，这是价值获取的过程。药品价值创造和获取的过程构成了药品供应链的运行流程。

资源层：价值网络与运行资源的内在一致性。企业商业模式运行依托的价值网络与供应链运行依托的资源存在内在一致性。企业商业模式价值创造和价值获取的实现必须依赖于一定的价值网络，这个价值网络包含了企业内部的资源以及企业外部的资源，以物流、商流、资金流、信息流的交换形成的价值关系网络。从药品流通企业的角度来看，企业内联系是企业内部参与到供应链运作中的各种资源之间的关系，企业外部的资源交换是供应链上节点企业之间的资源交换。

传统医药流通商业模式的发展困境

传统的医药流通商业模式认为，对消费者需求的满足依靠的是“药品”这个产品本身，药品从药厂生产完毕后，其价值就已经恒定，下游包括药品分销企业和零售药店在内的流通企业是产品空间的转移者，是药品恒定价值的“分食者”。在药品分销的过程中，上下游企业之间的价格竞争决定了不同企业间价值分食的多少，包括批发、零售企业在内的药品流通企业全力关注分销过程中的价格博弈，比如更多的掌握供应信息，完全忽略了供应链增值服务的开展。我国医药流通行业有供应链无管理的现象正是上下游企业之间对有限价值的竞争性分食所致，医药流通供应链上节点企业之间合作不稳定，供应链的敏捷性较差，医药流通行业运营效率低下。

纵观医药流通行业，我国药品流通传统的商业盈利模式包括赚取药品进销差价、厂家促销和返利费、物流配送费等（见表1），主要的销售渠道包括医院和基层医疗机构的配送、商业调拨和医药零售等。传统医药流通企业盈利途径通过代理销售，赚取进销差的盈利水平较高，通过返利及物流配送盈利水平相对较低，随着国家基本药物制度的逐步落实，“零差率”政策的执行到位，依靠进销差获得盈利的商业模式生存空间正在迅速缩小，“医药分开”的政策导向减少了返利，自建物流和第三方物流的发展分割了传统物流配送企业的市场占有额。

在国家规划及政策导向推动医药商业加快转型的背景下，医药企业对供应链管理的需求越来越大，信息技术的快速发展也为企业进行供应链管理提供了技术支持。作为一种特殊的商品，药品具有严格的质量标准、高度的专业性、生命关联性、品种多样性、社会公共性等特征，使得药品从供应链上游的生产环节传递到下游消费者的整个过程中有着特殊的要求，药品供应链不同于其他供应链，其结构的复杂性和流通的成本费用远远高于其他供应链。随着现代物流技术的兴起，企业专业化趋势明显提高，要求企业不能局限于单个企业内部的运作，要从供应链管理的角度进行经营决策。药品流通企业处于药品供应链的关键环节，是连接上游制药企业和下游医疗机构及终端消费者的桥梁。药品流通企业在市场兼并整合的大潮中面临巨大的变革和挑战，其商业模式的创新和转型对于改善医药流通行业现存的问题和发展瓶颈显得尤为重要。

基于供应链管理的商业模式创新策略分析

（一）供应链管理理念应用的意义

供应链管理是以市场和客户需求为导向，供应链上各节点企业根据终端客户的需求，本着合作共赢的原则、以增加市场份额、提升客户满意度、增强行业竞争能力为目标，通过与供应链中上下游企业的协同合作，为满足终端客户需求而提供增值性的创造服务。供应链管理的思想运作的最终结果是针对终端客户的需求，不断地进行最终产品或执行方案的“协同制造”。供应链上各节点企业通过“协同制造”来创造新的增值服务，从中获得价值回报，供应链上的企业不再依靠分食其他企业独立创造的价值来获益。每个节点企业都关注如何加强供应链上下游企业之间的协同合作，以及通过协同合作创造更多满足客户需求的产品和服务，如何使供应链的运作更加优化，流通效率更高。

（二）基于供应链创新的商业模式创新策略

鉴于前文对商业模式与供应链内在逻辑性的分析，可以运用供应链创新来解释企业如何实现商业模式的创新。

从创新维度和内容来看，创新包含维持性创新和颠覆性创新。供应链创新被定义为一种创新变化，其变化的过程具有动态性质，其创新的效果可以是维持性的或颠覆性的，维持性供应链创新是对现有技术、业务和流程的优化；颠覆性供应链创新往往是一个本质性的转变，在其应用范围内建立了新的发展模式。

药品供应链创新包含维持性创新和颠覆性创新，其中维持性创新包括供应链的伸长或供应链的缩短。药品流通企业通过向前一体化、向后一体化等形式延长自身供应链，在维持供应链结构的基础上开拓新兴的业务领域，形成新兴的盈利模式，实现企业商业模式的创新；药品流通企业也可以通过对自身供应链的拆分、职能外包来缩短供应链，配合上下游企业开展业务，为上下游企业提供信息服务，进而形成企业商业模式；药品流通企业还可以通过改变供应链原有的价值活动，通过颠覆性创新，形成全新的、有效的价值盈利模式，从而实现商业模式的创新。

基于供应链管理的商业模式创新实践与探索

前文从供应链创新的不同形式解释了商业模式创新的不同类型，按照企业商业模式的形成方式，结合目前我国医药流通行业发展的现状和趋势，可以将商业模式创新的实践探索分为以下三大类：

（一）供应链延展型商业模式

供应链延展型商業模式是在企业现有供应链的基础上，通过延长其两端的价值活动，向供应链的上游供应商、生产商，下游渠道商、顾客延伸，从而获得成本领先和差异化的优势。在医药行业，药品流通企业通过将医疗机构、零售药店等终端的价值活动纳入到企业的供应链中，企业直接面对客户组织销售，从而消灭了企业外部物流、代理商等中间商，增强了企业的整体竞争实力和盈利能力，提高了企业的整体反应效率。

供应链延展型商业模式的典型代表是医院物流服务延伸项目——“天坛模式”。华润医药商业集团和北京天坛医院合作构建了“天坛模式”，该项目以医院的信息化现状为基础，建立医院药品物流信息系统，实现了药品信息在流通企业、医院药库药房、临床使用全过程的可追溯，保证数据传递的有效性和高效性，为药品流通过程的快捷、安全和可控提供了极大的保障。现代化的物流延伸项目，为医院提供个性化的信息解决方案，实现了从医院药库、药房到病区的一体化管理，合理整合了医院的空间资源和人力资源，极大提升了医药药品管理的效率和质量。华润医药物流的下游延伸服务充分发挥了物流企业的专业化和社会化优势，向下游医疗机构延伸服务，充分整合了供应链上下游的资源，提高了供应链的整体运行效率。

（二）供应链分拆型商业模式

供应链分拆型商业模式是通过企业价值活动的剥离、分拆和外包，将企业供应链缩短而形成的创新商业模式。供应链分拆是将企业核心竞争能力放在核心价值活动上，企业通过职能外包，与伙伴企业实现资源、要素和能力的优势互补，从而降低供应链运行的总成本，提高企业的敏捷性和柔韧性。

贴牌生产OEM（Original Equipments Manufacture）模式是最具代表性的供应链分拆型商业模式。药品流通企业根据终端需求向产能过剩的上游制药企业进行OEM委托加工，可以充分利用消费者对自身品牌的认同，进入自有渠道进行销售。OEM模式不仅可以解决生产企业产能闲置的问题，另一方面也能使药品流通企业成本降低，毛利率提升，利润空间提高。从国际医药流通行业的发展路径看，流通企业介入上游企业或者采取OEM贴牌生产方式已成趋势。药品流通企业通过建立信息平台加强与制药企业的联系，药品生产企业通过建立供应链智能化管理系统，可以查询所生产产品的储存、物流、销售等各个环节的情况，从而根据市场需求制定生产计划，通过信息系统的数据进行分析，供应链上的企业可以据此做进一步的战略规划。在我国，国药控股与江苏康缘药业、九州通与康恩贝形成的“工商战略合作框架协议”把工业的产品、服务资源与商业的渠道、信息资源对接，开展市场推广和销售合作，提高了效率和企业抗风险能力。

（三）供应链创新型商业模式

供应链创新型商业模式不同于前面两种商业模式，它并不是供应链的延伸或缩短，而是针对供应链上的价值活动进行创新，打破现有商业模式和思维习惯，进行破坏性创新。对商业模式的颠覆性创新主要通过重新定义客户价值、转变收入模式、改变提供产品或服务的路径和方式等途径实现。在新医改和“互联网+”的冲击下，高值药品直供业务模式（DTP模式，Direct to Pharmacy）、医药电商O2O模式（Online To Offline）等颠覆性创新商业模式开始全面兴起，这些新兴业务的出现都是在打破传统流通规则的基础上，对供应链上的某一价值活动或某部分价值活动进行创新的结果。

上海医药旗下的众协药业是业内领先的DTP专业公司，在22个城市拥有专业DTP药房，近年来收入规模逐年增长的趋势显著。DTP模式是以价值较高的自费药品为主的多点配送，直接面对终端消费者，打破了传统流通多层次分销的局面，增加了供应链的可视性，为流通企业打造了差异化竞争优势的新型商业模式。

海王星辰作为目前门店数量最大的连锁医药零售品牌，是国内首批涉水O2O的医药企业。海王星辰O2O模式是通过与支付宝合作实现的，在支付宝钱包中提供支付条码、推广营销活动、在线购物和发行管理会员卡等功能。支付宝除了实现线上支付功能外，还能为海王星辰提供线上数据分析和线下流量分析，将海王星辰的消费数据、客群分析结果输出，线下门店的交易电子化充实了会员信息和销售数据，对交易数据的分析结合了支付宝实名账户资料，实现了精准化营销。海王星辰电子商务的发展是基于其广泛分布的实体门店，O2O的发展能够为实体药店带来更多的用户资源，对于用户来说，网上服务也能够迅速满足其消费需求。这种基于互联网的线下与线上商业模式，颠覆了传统医药流通模式，将医药流通供应链上的资源合理整合，提升了医药供应链的整体服务能力。

参考文献：

1.茆文龙.中国医药商业企业供应链管理的现状、存在问题及对策[J].企业技术开发，2013（18）

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4.张勇.海王星辰：从支付O2O到全覆盖O2O[J].中国药店，2014（11）