巩蒙?付粉玲

摘要：21世纪，人力资源受到人们的高度重视，其竞争越来越激烈，绩效管理作为提高民营企业自身竞争力的重要武器，备受关注。自从改革开放以来，民营经济日渐繁荣，民营企业也得到迅猛的发展。然而在今天，民营企业自身的缺点日渐暴露，相当多的中小民营企业在绩效管理方面存在一些漏洞需要解决，这成为民营企业管理过程中的巨大难题，从而导致企业经营管理水平日渐下降。本文试图运用文献分析法和理论分析法分析我国现阶段民营中小企业绩效管理问题，并提出相应的对策，以期能对企业的发展有所助益。

关键词：民营中小企业；绩效考核；绩效管理

一、概念界定

1.绩效

随着管理实践的发展，人们普遍认为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

2.绩效考核

绩效考核是指组织从既定的经营目标，采用科学的方法考察评定员工在一段时间的工作结果和工作行为。其本质是为招聘，培训，薪酬，员工的职业生涯等提供一些可靠具体全面的参考依据和方法建议，从而实现个人和企业在发展过程中的“双赢”目标。如果绩效考核内容设计的不够科学合理，那么最终将会直接影响到绩效考评的质量。

3.绩效管理

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。

二、民营中小企业绩效管理存在的问题

我国是中小企业的大国，自从邓小平提出改革开放以后，我国中小型企业呈雨后春笋之势迅速发展，成为我国经济发展的中坚力量。然而其发展过程中最为明显且最致命的问题是在管理上存在着缺陷，尤其是在人力资源绩效管理上的问题急需解决。

1.绩效考核被当作“罚款”

在民营中小企业中，绩效管理与绩效考核的目的被普遍认为是作为一种处罚手段，用来惩罚那些不积极工作的员工，当管理者提出绩效考核时，总是以负面的想法来思考绩效管理和绩效考核的问题，消极的认为绩效管理和考核的目的在于识别员工是否能够有效完成工作的“罚款”，通过筛选不合格的员工，进行处罚，这种处罚行为就被员工认为是一种罚款行为，使得员工对这种行为十分不满，因此，绩效考核得不到员工的支持和拥护，这给人力资源管理带来了巨大困扰。

2.绩效评估流于形式

在一些民营企业绩效考核中，每个人的分数高低都基本一样，甚至还有一些人的结果是一样的。如果每个部门的绩效考核是必须通过打分评出最佳和最差的员工，部门负责人给员工打分时就让员工轮流做最好或最坏的表现，有些员工觉得这个好，觉得上司有人情味。但他们忽略了一个事实，就是这种评估已经流于形式，考与不考一个样，有时还不如不考。

3.考核方法过于简单

一些民营企业虽然对绩效管理有所重视，但是，对绩效考核办法却普遍比较轻视，这与企业在绩效管理中只重结果，不重过程存在很大关系。一些企业在采取行为考核办法时，仅仅只规定考核级别的比例，没有具体的行为判定标准，因此，管理者在进行考核时，轮流坐庄，只报优秀的现象非常严重。还有一些采取评分法的，采用打分形式给员工考评，不能够具体全面地反映员工工作的真实水平。此外，民营企业所使用的鉴定法也是一种简单的考核办法，由上级给下级做出工作评语，为了避免矛盾，评语的内容基本都是良好优秀的表现，缺乏实例和数据支持，这样的考核办法过于简单形式，不利于企业和员工在工作上进行反思和改进。

4.忽视绩效考核结果的应用

民营中小企业在对员工进行考核之后，民营企业管理者总会忽视绩效考核结果的应用。所以，往往会出现这样的问题：一是绩效考核结果信息传达不及时。考核的结果员工无从知晓，有时在等待老板考核的结果需要非常长的一段时间，这也使得员工感到焦躁不安，无法专心工作。二是绩效考核结果应用没有落到实处。相当多的一部分民营企业在绩效考核结果应用这方面缺乏深度的认识，作为绩效考核最为重要的一部分，企业将它简单地理解为发放奖金，鼓励员工工作的一种手段和工具，而其他的考核结果应用方面，如员工培训，员工的职业规划以及职位变动等方面都没有得到重视和落实。

三、优化中小企业绩效管理问题的对策

1.正确认识绩效考核的功能

在如今竞争越来越激烈的企业环境中，绩效考核在企业竞争中想要获得一席之位显得尤为重要，因为企业经过对员工的绩效考核之后，员工的工作行为能够得到有效的改善，员工的工作能力也将得到进一步的提高，员工的工作积极性也会因此而热情高涨，企业的预期目标也会快速实现。民营中小企业的管理者应该正确地认识绩效考核的功能，将绩效考核的认识不能单纯地认为是“惩罚”员工的工具，而是还有其他的功能，比如说：学习功能、管理功能、监督功能、导向功能等。通过学习和了解了绩效考核的这些功能，领导者能够快速有效地制定出相应的绩效管理制度和管理体系，从而更快的实现企业的组织目标。

2.制定合理有效的考核体系

绩效考核体系的制定是绩效管理过程的一项非常重要的工作，需要企业认真去对待并且执行。优秀的考核体系包括以下几个内容：一是制定合理可行的业绩考核指标。业绩考核指标是考核员工完成工作情况的重要指标，分为定量指标和定性指标。民营中小企業在了解自身情况之后，可以将两者结合起来灵活运用，比如企业是偏生产型的中小企业，那么就可以使用硬指标来考评工人的工作情况，如果是以销售为主的企业则是以业绩为导向，那么则需要将硬指标和软指标结合起来，通过这样的考核结果就能达到事半功倍的效果。二是制定具体的计划考核。计划考核通常分为周考核，季度考核以及年考核，计划考核是对员工某一阶段工作情况的考核，从计划考核中我们可以看到员工的工作效果和努力程度。三是对员工的能力态度进行考核，这一项考核是对员工的工作态度，工作作风以及思想意识进行的一次考评，这种考评能够有效掌握员工的工作能力和他的工作态度，一般可以每年度进行一次就可以了。这三种考核内容在各个企业中的运用需要针对不同时期，不同的考核者去合理组合优化，将绩效考核落到实处。

3.选择科学有效地考核方式

考核方式是否科学合理将会影响考核结果的正确性和绩效考核计划的成效，在进行绩效考核工作时，考核方法必须要符合企业的真实情况。中小企业可以使用360度考核法。

360度绩效考核法是被考核人的同级、上级，下级和服务的客户对被考核者进行全面系统的评价，通过综合分析各方面的建议来了解员工的优点和缺点，来达到提高员工工作绩效和改进绩效计划的目的。但应注意考核者范围的界定应该合理，让熟悉员工工作情况的人去参与考评，而不是所有人，另外对考核者要进行适当合理的培训，让考核者清楚地知道自己如何去进行考核，在考核时要注意哪些问题，怎样才能将考核顺利且成功地进行下去等，避免考评标准制定难以理解或过于形式导致考核无法顺利进行，如果有条件的话，企业可以聘请专业的第三方咨询机构，这样考核出来的结果能够更加客观地反映出员工的工作情况和工作表现，最后，要注意考核过程应该尽量保持一致，因为360度考核所涉及的人员较为广泛，信息收集需要较大的人力，物力才能完成，这就涉及考核过程一致性的问题，所以，管理者应尽量统一领导指挥，从而避免个人临场发挥和突发性状况。

4.重视绩效反馈与面谈工作

在绩效考核之后，绩效管理就要进行到绩效反馈和面谈的环节，如果缺乏绩效反馈和面谈这个环节，就难以实现绩效管理与绩效考核的最终目标。没有绩效反馈和面谈，员工就无法知道到自己的工作是否得到了上级的认可，就会疑神疑鬼，乱加猜忌，影响到工作状态；没有绩效反馈和面谈，企业管理者也就无法知道考评是否起到了作用，无法给员工提出绩效改进的意见。最终会影响到管理者对考评没信心，员工在考评中也没有获得进步。所以为了有效地提供绩效反馈和面谈，民营中小企业可以从这几个方面入手改善绩效反馈和面谈的问题：第一，对绩效考评的结果及时有效地进行反饋。应该迅速，及时地进行绩效反馈，不要等到问题已经恶化，或绩效考评过来一段时间后才准备进行反馈，中小企业要定期的让员工明白反馈信息，使员工在绩效反馈面谈的过程中清楚的知道自己工作的情况和如何改进自己的工作绩效。第二，对事不对人。在绩效反馈和面谈的过程中，管理者要客观公正的对待被考核者，针对员工的工作行为及结果做出一个客观的评定，而不能因为自己对被考核者个人有所意见而受到主观影响，从而导致绩效反馈失败。

5.全面合理运用绩效考核结果

事实上，绩效评估结果的运用才是绩效管理的重中之重。绩效考核结果利用的好，员工对绩效考核认同和配合度就相对较高，从而使企业在进行绩效考核工作时能够顺利进行，员工的工作绩效也可以不断地提高。另外，企业要注重不同层次员工的具体工作情况，掌握详细的信息以根据不同情况来实施绩效考核结果的应用，我们可以采取绩效考核结果与员工培训，个人职业发展规划，利益分配，职位变动以及招聘与选拔等联系起来。此外，基于不同层次的员工的需求，注重将考核结果进行相应的调整，比如，对于中层管理人员，职务晋升，培训等非物质激励的比例要大一些。而对于一些基层员工可以用奖金发放的方式去刺激员工工作的积极性。

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