樊晓红

〔中国石化江苏石油分公司 江苏南京 210003〕

打造石化销售企业全员微商新模式的探索

樊晓红

〔中国石化江苏石油分公司 江苏南京 210003〕

针对石化销售企业市场竞争日趋激烈和移动互联网电商冲击的新形势，通过分析移动互联网环境下的客户行为特征，结合石化销售企业的特点，提出以省级总店、地市级分店、加油站(个人)“三大商圈”和“全员营销”为基础，以微信为入口构建和应用两级架构三级微店的全员微商模式，通过“互联网+网点”、“互联网+创客”、“互联网+微店”的互联网加法，建设微商系统平台。平台设计为分布式组件SOA架构，通过标准API接口进行内部组件与外部系统集成。全员微商模式通过试运营，取得了实际效果。

石化销售企业 全员微商 模式 探索

近年来成品油市场需求下降、增长疲软、竞争加剧，非油业务作为石化销售企业重点培育的新业务，虽然起步较晚，但经过几年的发展，已经成为企业调结构保增长的重要新兴业务。当前销售企业的非油品业务发展也遇到了一些瓶颈，如单一的门店经营模式、客户进店率低、商品知晓度低、员工销售能力不强等。而社会上以电子商务、移动互联技术、互联网思维等为代表的商业创新，正在逼迫传统零售企业转型发展。本文探索了石化销售企业以“三大商圈”和“全员营销”为基础、两级架构(省、地市公司微信公众号平台)、三级微商城(微商城总店、地市分店、加油站或个人微店)为特点的新的商业模式创新，这种创新的目的在于力求实现非油业务跨越式增长，构建油和非油业务互补互促的主业新格局，推动企业转型发展。中国石化江苏石油分公司经过一年多时间的准备和探索，微商城覆盖到100 %的二级单位，100 %的员工参与，2016年上半年线上销售额约5000万元，取得了初步成果。

1 背景

1.1 探索解决和突破瓶颈

销售企业非油品业务从2007年开始起步，借鉴和学习了国外加油站非油品业务的经验，结合国内零售业发展状况，在探索中快速发展，但是离中石化要将非油品业务打造成主营业务并实现盈利的目标还有很大的距离。在增长放缓、消费转型、竞争激烈的大背景下，非油品业务的增长必须突破以下瓶颈：

(1)坐商商业模式。传统的业务依赖于加油站、门店的销售和服务。而与加油站配套的门店资源总体有限，虽然进行了便利店改造或者新设，但是大部分加油站的商业环境一般，服务模式单一，促销手段落后。业务增长主要依靠任务导向型的推销。

(2) 客户进店率低。客户进店率较低，对门店和所销售商品的知晓度也较低。

(3)员工观念和技能的现状。员工被动接受、完成公司各项营销目标和任务，持续营销动力不足。激励成本达到一定程度后，再激励与持续动力都陷入僵局，且员工处于不同岗位，营销技能不一，加上现场服务工作任务繁忙，在给客户加油间隙开展营销有限，持续营销遭遇瓶颈。

1.2 满足用户的需求

如果继续沿用原来的思维方式及发展思路，非油品业务发展面临的困境将仍然难以破解，而用户提出了新的需求：

(1)选择适销对路的商品。 面对不同的客户需求要提供差异化的商品和服务。

(2)营销精准实惠。多方联合开展的丰富多样的营销措施组合不仅能降低企业的营销成本，最大限度地让客户体会到实惠，还能真正地吸引客户，发挥互联网经济“羊毛出在猪身上”的思维模式。

(3)微信和微信支付等应用趋势的需求。由于微信具有方便快捷、辐射面广、功能强大、客户体验好等特点和优势，广受欢迎。微信作为一种生活方式，2015年全国个人微信用户达6亿，微商城、微营销和微信支付已经得到广泛应用。

(4)消费的便捷性。服务和消费的便捷是提高用户体验、增强用户粘性的捷径。用户希望能随时随地无需进店就可挑选商品进行购买，方便地提货，享受优质服务。

综上所述，为解决非油品业务遭遇的经营瓶颈，需响应用户需求，积极探索非油品业务的新商业模式，整合资源，提升用户体验，谋求和推动销售企业转型，才能实现可持续发展。

2 移动互联网下销售企业的用户环境分析

2.1 消费环境的变化及影响

传统互联网下，消费者面对过大的、品质参差不齐的信息量会显得无所适从，无法对所选商品做出有效的分析和比较，仅凭自己的主观感知进行选购，非理性购买的可能性会增大。价格优惠和物流服务的便利性减弱了时间和空间对消费者的限制。

但移动互联网时代，不是简单的“移动+互联网”，也不是互联网在移动终端的简单复制，而是在影响消费者行为的因素之间使其地位发生了巨变，凸显出不同以往的特征。

2.2 移动互联网环境下消费者的行为特点

随着移动终端不断渗透进入人们生活的方方面面，对消费者行为所带来的变化和影响最主要体现在以下几个方面。

(1)不受时间和空间的限制。消费者可以随时随地通过移动终端上网浏览信息、交流、购物等。

(2)行为过程碎片化。消费者可以随身携带移动设备，在起床前、上下班路上、工作间隙、入睡前等任何时间和地点，随时随地的消费，行为整体呈现“碎片化”。

(3)凸显个性化。随着二维码、图形与语音搜索等人机互动技术的进一步发展与成熟，供给双方信息更加对称透明，双方都能够更快、更直接、更精准地找到所需要的商品或服务。

(4)互动性。移动终端极大地降低了用户之间即时互动沟通的成本。消费者可以随时和商家、其他用户进行即时互动沟通、选择其他商家提供的商品或服务，转移成本几乎为零。

(5)信息和经验的开放性。消费者之间可以进行充分的信息和经验共享，口碑与评价使得微信朋友圈的营销推广发挥着不同于以往的巨大力量。

2.3 中国石化销售企业优势

中国石化在主营业务成品油营销方面已经具有相当大的实力和规模，非油品业务正处于稳步上升的阶段。随着成品油市场竞争的激烈、成本控制难度加大，非油品业务逐步成为新的业务增长点。同时，销售公司在巩固扩大传统油气业务优势的基础上，大力发展新兴业务，致力于打造实体服务、车联网综合服务、非银行金融服务“三大平台”，积极向综合服务商转型。在油品和非油品经营方面，中石化除企业的品牌优势外，还有以下优势：

(1)人力资源丰富。油品销售企业作为传统企业，员工较多，且以销售服务人员为主。

(2)海量的客户资源。中石化长期经营积累了海量的客户资源和加油卡用户，结合品牌资源，这些客户在油品消费方面有较大的黏性，可通过油非互动进行互相转化。

(3)拥有数量且人流较多的线下实体店，是实施O2O应用的最佳场所。O2O模式发展的最核心模式是小而美，企业小而美，且由若干个小而美的业务板块集合而成。在O2O里面，offline是重中之重，线下是一切业务发展的根基，线上离开了实体经济就缺乏了支撑。对于销售企业来说，加油站是每一个小而美的组成因素，覆盖了流动群体，易捷便利店便起到了消费入口的作用。当网点进行线上线下业务融合后，店面提供的不仅仅是现场所陈列的商品，还有整个集团能提供的产品和服务。O2O模式将时间变成了价值，可能产生更多的消费行为。

2.4 微商营销理念

微商模式以企业“三大商圈”、“全员营销”为基础，力求将关系进行到底，寻求突破，挖掘市场潜力，运用互联网思维推动企业转型发展。

2.4.1 三大商圈

(1)公司商圈。公司商圈以省、地市公司为中心，依托企业品牌，以经营管理层和客户经理为主，重点开发维护本地政企客户、垂直行业客户、高校园区、物流园区的现有客户和潜在大客户。推进契约化预订业务，参与团购、招标业务，分析客户需求和价值。

(2)加油站商圈。油站商圈是“三大商圈”的核心和基础，以加油站为中心，辐射周边3～5 km范围的企业和重点客户。加油站建立商圈价值分析评估，作为开展油气业务和非油品业务的依据。

(3)员工商圈。机关经营管理人员及库站员工是员工商圈的主体，员工积极开发自己的社会关系成为潜在客户，分析客户需求与价值，拓展业务。

2.4.2 全员营销

微商模式的转型，关键在于突破员工的观念，充分调动和发挥员工的积极性，以点带面掀起全员营销的热潮。员工上班从事本职本岗工作，下班后，员工角色转变为老板和创客的角色，以社交方式，培养微商朋友圈，建立微商客户群，开展线上业务，获得相应的佣金。

3 探索全员微商模式，推动企业转型发展

基于移动互联网环境下的用户行为和销售企业特点，探索基于移动互联应用的非油品O2O业务，本文提出了建设“微商城”，打造“微商”模式的思路。

3.1 平台的选择

微信作为国内目前用户群体最多的移动端应用开放平台，拥有公众号、企业号和应用号等多种共享平台。微信官方对微信的定义是，微信从来都不是一个用来群发消息的营销账号，而其本质是一项服务，是一项以沟通为基础而形成的互动关系，并且通过互相交流来满足客户需求的服务。微信时代下的公众平台建设有多种方式，最常见的方式有自媒体和营销。微信平台囊括了店铺和商品推广、客户流多、客户服务点对点、互动交流手段多和跨平台共享等多个优势，且其社交功能能有效发挥销售公司的公司、加油站和员工商圈潜能，实现全员营销。因此微信公众号成为快速线上引流(客户)入口的首选，重点服务个人用户；APP则以应用功能全面、更具官方权威性作为核心应用逐步推广，重点服务企业用户。

3.2 全员微商模式的整体设计

考虑能够资源整合，有可满足地区差异的精准营销。该模式采用省公司与地市公司两级架构、三级微商体系。省和地市公司分别建立自行运营的微信公众号，作为各自自媒体发布平台和共享服务入口，共享微商服务、会员服务和后台服务，见图1。

图1 两级架构、三级微商体系

省级公众号与地市公众号均处于同一公开平台中，共享粉丝，相互配合开展营销和服务。省级公众号主要功能是对接总部互联网+转型的要求，整合全省资源，针对全省粉丝和会员提供通用营销和基础服务。

地市公司作为销售企业执行单位，直接面对市场和用户，其公众号的功能是根据区域市场环境和用户需求，针对区域内粉丝和会员开展差异化营销和服务，实现销售公司和省级公司营销政策的落地。

3.2.1 两级微信架构

省公司和地市公司两级公众号统一识别客户身份，集中管理积分和优惠券。

统一的后台提供基础服务，如加油卡、微信支付、营销管理、与ERP、加油卡、CRM、资金监管、短信平台等服务，同时允许地市级个性化营销需求的接入。

两级微信公众号面向客户，通过接口服务和链接模式，满足客户需求的同时，进行精准化营销。

3.2.2 三级微店体系

微商城采用省级总店、地市分店、加油站或个人微店的三级微店体系，分别对应省/地市公司商圈、加油站商圈和个人商圈，以移动互联网无孔不入的“微”特性，全面覆盖企业客户群体。按照“理念、系统、人员、考核、价格、体验”的要求，做精公众号、做活微信群、做大朋友圈。

3.3 利用互联网加法，发挥企业优势

3.3.1 发挥网点优势，打造O2O新模式

针对客户群主要是驾车人员的特点，实施“线上下单、线下提货”O2O运营模式，既降低运营费用，又避免与垂直电商直接竞争。通过“客户体验、线上引流、实体支撑”三个强化，几千座加油站、易捷便利店，以及海量客户资源，支撑了线上销售额逐月快速增长。

(1)强化客户体验提升。系统设计为“线上+线下”模式，突破网点地理限制，实现线上引流、转化、互动，线下加油、圈存、提货。细化数据分析，建立共用商品库，甄选适销对路商品，避免与纯电商同质化，价格尽量接近或低于一般电商价格。配合微商城上线，打造微商体验馆、微店旗舰店，提供加油卡、汽车美容快修、保险等“一条龙”服务，促进实体门店向“线下+线上”全渠道销售转变。

(2)强化线上服务引流。充分利用微信平台“强关系、便捷互动、精准传播”特性，坚持客户需求导向，探索主业嫁接，以加油卡客户为核心，通过微信公众号和员工朋友圈，开展线上推介和分享。扩大受众群体，为站点定制下发二维码卡片，“关注、绑卡、体验、充值”四类营销并举，“微信海报、二维码卡片、线上活动、第三方合作”四种推介并行，促进“过客消费”向“粉丝消费、会员消费”转变，提高网上交易黏性。设立精选特色、汽车伴侣等四大专区，与微信公众号配合运营，满足客户“一站式”需求。

(3)强化线下实体支撑。完善库存管理功能，使微商城客户下单时就实时匹配门店库存。客户选择提货点后，系统实时推送，提醒门店负责人，对订单进行配拣，确保提货便利。推广智能订货系统，实现门店库存联动、快速调拨，强化线上、线下、库存协同管理，确保运营顺畅。

3.3.2 探索创客机制，激发员工新活力

按照“信息创新，配套机制创新”理念，充分发挥员工在“大众创业、万众创新”中的主体地位，把微商城打造成为“互联网+创客”平台，建立起全体员工“参与发展、分享转型，劳动致富、创造价值”新机制。

(1)“人人是创客、个个是微商”。完善商品管理界面，使每名微店主能够根据商圈客户、特定客户需求，自行灵活选择商品。省、市公司分层组织微商城应用培训，统一营销活动，开展场景演练，提高员工推广、沟通技能，帮助员工培养朋友圈，建立客户群，开展点对点精准营销。

(2) 建立“业绩导向”的佣金返还机制。开发微商城销售佣金激励功能，系统自动计算佣金返还额度，部分销售毛利返还微店店主和提货门店，每月对前100名的店主额外通报奖励。佣金的统一管理、即时发放、排名奖励，充分体现了“指尖创造财富”，也成为员工做大微店，提高收入的动因。

(3)引入“创豆”激发员工动力。开发微商城“创豆”奖励功能，对员工推介公众号、推广微信支付、推销微店商品进行即时奖励。“创豆”设定不同档次，累积排名升级，根据一定比例，兑换微商城现金电子券，体现了“人人皆可微商、微商惠及人人”的理念。3.3.3 应用“互联网+微店”平台，拓展营销新思路

按多种营销“互联互通、互动互促”思路，以“互联网+微店”为核心，整合“加油卡、非油品，会员制、微信支付”等关键业务，形成协同创新格局，实现了“忠诚客户规模、经营管理效率、油非互动效果、第三方合作”四个提升。

(1)“会员自助”提升忠诚客户规模。系统设计“客服网站、微信、手机APP”等多种会员注册渠道，会员客户线上微商城交易、线下加油消费，均产生积分，享受在线兑换、充值抽奖等增值服务。在微信平台实现加油卡在线支付充值、预分配、预约办卡开票、“无卡加油”等功能，对充值、消费等环节，微信同步推送信息。

(2)“微信支付”提升经营管理效率。线上、线下全面推广微信支付应用，方便客户操作，减少现金收款量。将微信支付同步纳入资金监管平台，实现“业务数据、支付数据、到账数据”自动核对，自动生成凭证，发现差异及时处理，保障资金安全。

(3)“电子券”功能提升油非互动效果。针对特定客户，定制“现金券、优惠券、提货券”等电子券功能，可在微商城、线下门店消费。

(4)“第三方”接口提升合作广度。微商城和微信公众号的应用，也为跨行业的深度融合提供了平台。从“客户、业务”标准接口入手，与第三方单位在客户引流、资源互换等方面开展深入合作，与第三方合作企业开展交叉营销。

4 微商平台系统设计

系统设计以“厚平台、薄应用”为原则，建立以独立组件服务为核心的多级架构，见图2。该平台基于移动应用和微信平台，与公司客服网站、手机APP应用共享账户，集合加油卡在线自助业务功能，共同构成微信客户综合服务平台。

图2 系统架构图

4.1 系统架构设计

系统采用互联网架构进行搭建实现SOA分布式组件服务，使各个核心业务抽取出来，作为独立的服务，使前端应用能更快速和稳定的响应。前端采用htm5和css3.0实现视图层的构建，能较好兼容微信公众号应用；并可扩展兼容移动APP，手机网站等互联网应用。采用基于消息中间件和Redis高速互联网缓存集群，将访问率较为频繁的会员、商品、店铺、库存等信息缓存，减轻了对数据库的压力；使用分布式锁机制，增强系统的抗击高并发访问压力的能力。

4.2 系统间集成关系

微商城与“便利店经营管理系统”、“加油卡系统”、“发票系统”、“会员制平台”、“基础信息平台”等通过开发标准API接口集成、共享数据，为规范经营、打通营销奠定基础。

省、市公司公众号的用户身份统一识别，是实现两级架构的基础。本方案中通过UnionID统一识别客户身份。

由于每个用户对每个公众号的OpenID是唯一的。但对于不同公众号，同一用户的openid不同。这就给多个公众号共享和识别用户带来困难。UnionID是本案例实现同一用户在不同公众号下身份识别的关键。同一开放平台中不同公众号或移动应用下的用户拥有唯一的UnionID，通过OpenID对应的UnionID来识别用户身份，获取用户基本信息，实现多平台共享。

4.3 系统部署

整个系统采用云架构部署，实现既快捷部署、按需分配资源，又方便后续扩展。

5 微商模式所取得的效果

两级架构三级微商的模式具有一定的可行性，对企业的经济效益有明显提升。在试点中一经实施就得到了广泛应用，其云部署模式实现了从试点到全面推广只用了3个月时间，初步实现了设计的目标。

实施半年内微信公众号关注突破300万人，其中二维码吸粉占比超过62 %，得到了用户的认可和好评；在综合业务方面，实现了加油卡服务提升和易捷销售的突飞猛进，其中：

(1)提高人均劳动效率。加油卡自助充值、预分配、圈存比重分别超过41 %、43 %和84 %，既提高了网点劳动效率，又便捷了客户。实施半年内，加油卡个人客户数同比增长40 %。

(2)线上微店拓展，线下网点销售。微商城平台已开线上微店1.3万个，线下提货门店1 915个，上线商品1 445种，打造100余个微商体验馆、微店旗舰店，线上销售额逐月快速增长。

(3)便捷用户线上支付。微信支付月交易20余万笔，金额超过7 000万元；

(4)营销活动和第三方合作富有成效。“五重喜”、“礼上加礼”等多种营销活动中，客户使用电子券84.5万张，带动非油消费4 600余万元。争取外部资源超过1.5亿元，有效节约营销费用，提升了营销效果。

(5)提高了员工收入。企业内销售最好的员工月获取佣金近万元。

6 总结与展望

市场制胜之道在于创新。本文探索提出的“两级架构、三级微商”的全员微商模式，推进了中国石化销售企业非油品业务转型发展，取得了初步的成果。该模式突出四个方面的特点：

(1)突出客户体验至上。互联网业务的特点是突破时间和空间的限制，商家和客户直接面对面，为客户提供良好的体验至关重要。本文在模式探索过程中，反复修改页面，调优系统性能，目标都是为了使得客户可以快速定位微店、找到需要购买的商品。

(2)突出企业全员参与。微商是“三大商圈”业务理念的具体实现，中石化具有员工优势，所以员工的理解程度、参与程度直接影响到项目的成败。通过宣讲、培训工作加深了员工对微商的理解，通过引导、考核的手段提高员工的参与程度，目前看效果还是比较好的，特别是机关人员也踊跃加入到微店经营的队伍中来，发挥商圈的优势。

(3)突出“O2O”的业务模式。网点优势是中石化多年积累的不可复制的重要优势之一，中国石化的电商之路曲折，几年前纯电商模式的尝试效果并不理想。实践证明，只有抓住线上线下一体运作，线上重点突出会员管理、营销活动、快速实现销售等内容，线下重点突出丰富商品、确保提货服务、营造整体氛围等内容，“体验店”的模式还有很大的拓展空间。

(4)突出综合运用互联网营销手段。业务上，油品和非油品的互动是当前营销活动的重点。互联网业务也是一样，油非互动、会员活动、积分优惠等多种营销活动的综合运用，结合移动互联网的便利性，才能整体营造出客户的归属感和心理优势，提高客户的黏性，实现公司业务的持续稳步增长。

微商模式在实践的过程中还发现了一些问题，如微信平台对复杂业务的承载能力不够、线上业务商品和服务差异化造成的吸引力不够、员工全员参与带来少数员工侵占客户权益等问题都需要在进一步的发展中去解决。

微商模式的探索取得了初步成果，下一步将在以下几个方面开展进一步的工作：

(1)继续拓展平台功能，增加油品批发业务，完善加油卡自助服务。

(2)调整商品结构，增加专柜功能，实现商品和服务差异化，吸引客户。

(3)将员工创客平台推广到客户创客平台，摸索更大范围的全员营销模式。

(4)积累大数据，分析预测客户行为特点，实现精准营销、个性化营销。

(5)探索智慧加油站建设，打造智能化网点，进一步强化线上线下相结合。

[1] 马化腾.互联网+：国家战略行动路线图[M].北京：中信出版社，2015.

[2] 赵文堂.O2O营销与运营一册通[M].北京：人民邮电出版社，2015.

[3] 赵大伟.互联网思维独孤九剑[M].北京：机械工业出版社，2015.

[4] 阿里研究院.互联网+从IT到DTINTERNETPLUS.北京：机械工业出版社，2015.

[5] 江苏石油微商城项目组.微商城详细设计说明书.2016.

2016-12-14。

樊晓红(1978-)，女，软件工程硕士，毕业于南京大学软件工程专业，信息系统项目管理师，现从事地市公司信息化应用与管理等相关工作。