唐亮+王剑冰

厉害了！华为在欧洲专利申请数量超越三星，排名全球第二；其推向国际市场的手机产品，60%以上为中高端产品。

除了华为，太钢集团攻克“笔尖钢”生产技术，一举打破圆珠笔行业长期依赖进口钢材的窘况；泰隆集团推出的高精密减速器突破国外技术垄断，闪耀国际市场；美的成功收购位列全球四大机器人企业之一的库卡，大踏步迈进机器人中游总装。

跨越河流与山丘，中国制造何以完成蜕变？

被动样本：笔头引发的巨震

“笔尖钢”的缺失折射的正是中国制造业人心浮躁、只求短平快的问题。

2016年1月4日，太原。李克强总理在钢铁煤炭行业化解过剩产能、实现脱困发展工作座谈会上的一段讲话迅速传遍网络：

我们在钢铁产量严重过剩的情况下，仍然进口了一些特殊品类的高质量钢材……还不具备生产模具钢的能力，包括圆珠笔笔头上的“圆珠”，目前仍然需要进口。

小小的一个圆珠笔笔头，深深地刺痛了国人的自尊心。人们难以想象，中国年产400亿支圆珠笔，占国际市场60%份额，可大部分利润都被提供特种钢材、设备的日本企业和欧洲企业赚走了。

事实上，早在2011年，科技部就拨款1.8亿元，推出“制笔业关键技术研发”项目。贝发集团、晨光集团、上海纳诺微科技公司三家企业各自领命攻关。2015年，项目获得成功，贝发集团攻克笔头制备材料生产。

但是，研发成果却在实验室里戛然而止：虽然下游圆珠笔生产企业完成了笔头研发，但上游钢企却不愿研发生产笔头的原材料特种钢。

原来，中国造不出圆珠笔笔头另有经济学隐情。

中国虽然有3000多家制笔企业，但所有企业一年的高端钢材需求也只有860吨左右，从日本进口价格为12万元/吨，总共也才1亿多元。对这样的小众市场，钢企没有动力做研发，利润微薄的下游圆珠笔企业也不可能越俎代庖到上游来炼钢。

显然，制造业研发并非砸钱就能进步，背后有着诸多经济学考量。但是，有一家钢企太钢集团，却在总理讲话后发现了不一样的意义。

“笔尖钢”属于特种钢材“易切削钢”，更主要的用户是汽车工业，需求量扩大100倍。一旦形成规模效应，企业就有研发动力，而这正是日本钢企热衷于“笔尖钢”的秘密。

不说经济效益说行业影响，“笔尖钢”的缺失实质上是钢铁业结构性问题，大路货不缺，但缺少精密制造。内里折射的正是中国制造业人心浮躁、只求短平快的问题。

总理走后，太钢立即加大技术攻关力度，不断积累数据，调整参数，设计工艺方法，终于在2016年9月炼出第一锅合格的“笔尖钢”。

国产“笔尖钢”问世后，日企迅速降价25%，下游生产企业仅贝发集团一家就增加利润4000万元。太钢也有望两年内占领国内市场，并开拓海外。

有业内人士指出，与“笔尖钢”类似，靠政府扶持动员才研发出来、打开行业局面的，还包括易拉罐、钢轨、汽车板等常见产品。每一个被动催生的细分领域都孕育出超百亿元市值的巨鳄。如打开国产易拉罐局面的南山铝业，市值超过300亿元。

但是，仅靠政府扶持企业研发，被动地实现中国制造中高端突破，明显是不够的。

主动样本：

华为企研经管学

“整体化”结束了华为研发“拍脑袋的决策”，研发成为“工程商人”，只会研究有市场效益的项目。

每年都有上千家企业以各种形式取经华为研发。作为中国目前唯一的世界百强品牌，华为2016年研发投入达到83.58亿欧元，位列全球第8位。

但是，巨大的研发投入只是华为研发的表象：20年前，华为研发投入即已领先全国，但研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上，产品毛利率、人均效益只有国际知名企业的1/6。

真正让华为研发与国际靠拢、接轨的，其实另有一套“企研管理学”。

1998年，华为向IBM支付了4800万美元，即当时一整年的利润，希望拷贝后者的IPD体系（集成产品开发）。

IPD是一套研发管理流程，具体而言，任正非曾有形象的论述：过去的研发工作就是“搞几个人做做”，咱们几个说了算，什么文档、评估都不需要。这种做法只适合短线产品，研发长线产品则不行。几千人、几万人同时进行一个软件编辑、一个作业，需要有一个“总参谋部”做“整体化”协调指挥，优化资源配置，否则就会出“大乱子”。

“整体化”的首要好处，结束了华为研发“拍脑袋的决策”，研发成为“工程商人”，只会研究有市场效益的项目。其次，从芯片到系统，具体到华为P7背部“君纹”的产品设计、一个螺丝钉的规格、一个App的图标，都会被整合为一个系统工程，可以不同作业同时推进，跨部门、跨系统协同。

华为最新数据显示：IPD模块化使得产品投入市场时间缩短40%-60%，产品开发浪费减少50%-80%，产品开发效率提高25%-30%。

华为IPD虽师承IBM，但华为也在IPD流程中加入了中国的人情世故，即“企研管理学”之外的“企研经济学”——对研发人员如何持续激励。

华为研发考核机制并非传统的进度、质量、成本考核，研发也要考核产品销售额、毛利率、累积盈利时间等。对研发个人的考核既要考核业绩目标、还要考核行为目标、管理目标等，并且要有行动计划，管理者要进行定期监控与辅导。

面向最终结果的考核办法，避免了研发与其他部门的推诿扯皮，所有人目标一致，必须坚定不移地执行IPD流程。

2C样本：“痛点研究”和“互联网平台+小微组织”

从市场前沿获取灵感，针对碎片化的个性需求迅速作出回应。

当华为致力于完善企业内部的研发流程与格式时，老牌的制造企业则热衷于从市场的前沿获取灵感，使自己成为2C（对消费者）公司。

在美的，这个思想被称为“痛点研究”。

在美的，一项新技术需要经过方案设计、专业评审、试模样机装配、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产、首批产小结、批产。但在上述环节之前，最关键的还是产品概念设定前的“痛点研究”。美的近年来获得市场热捧的产品说明，用户不仅需要颠覆性的产品，更需要能够解决用户痛点的微创新。

美的从市场到实验室的逆向研发，从源头上解决了研發—市场匹配风险。而其中一个前提是：企业研发充分接收了来自市场的反馈信息——接收信息之后，如何针对碎片化的个性需求迅速作出回应，实现个性化大规模定制。这方面，海尔进一步给出了解决方案：互联网平台+自组织。

在海尔的互联工厂中，厂房被隔成不同功能的小间，员工在房间里用电脑与消费者互动，房间外则陈列了“奇形怪状”的产品：印有个性化头像的空调、3D打印的mini洗衣机、微型机器人等。

为实现这一景象，海尔组织架构经历了整体裂变：一方面从大型管控型组织裂变为无数小微公司，使后者可在海尔创业生态圈中吸收营养；另一方面让员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。

“船小好调头”，海尔平台下的这些“小微组织”通常只有3-5人，能以最快的速度采集碎片化的用户需求。目前，海尔已有超过100个小微企业的年收入过亿元，诞生了1160多个项目。

海尔在“把大企业做小”之后，还要“把小企业做大”，通过链接大量外部资源为“小微组织”降低研发成本，提高产品品质。

（摘自《商界》2017年第4期）