乔茜

【摘要】：近年来，随着电力体制改革的不断深入，供电企业需要探索在竞争态势下，如何建立面向市场竞争环境和互联网模式的新型营销服务体系，固化已有客户、吸引新客户。电力公司积极探索实践，提出了全面推进营销现代化建设的目标，并就如何深化末端融合，提出了推进客户经理“网格化”服务的设想。

【关键词】：构建；网格化；供电服务；管理体系

1、基本思路

以县公司为单元集约管理，将辖区划分为若干网格，构建以区域、线路、台区为单元的服务网格体系，充分整合现场服务资源，提升现场作业效率。整合用电检查、反窃电、采集现场运维和故障处理、周期核抄、电费催收、现场停复电和优质服务等现场作业，依据用户数、管辖面积和環境等基础数据，拓展客户经理职责，合理测算划分网格，设立集客户服务员、社区（村委）服务员、台区管理员于一体的现场网格化服务综合员，对接政府、社区（村委）、用户，通过整合社区（村委）资源，优化公司内部各相关专业之间的信息沟通渠道，建立“点面结合、一站处理、全程管控、实时响应”的末端融合供电服务“网格化”管理模式，形成“人在格中转，事在网中办”的服务模式，最终实现“服务诉求在网格内解决，服务隐患在网格内消除，服务质量在网格内管控，服务品质在网格内提升”目标。

2、具体措施

2.1建立管理体系，整体推进

地市公司层级成立组织架构，负责体系建设的总体规划、组织实施、动态调整和协调推进，推行“定格、定人、定责”三定工作模式，明确各级工作职责，实行“逐级细分、逐级负责，逐级监控、逐级管理”的推进方式，实行周例会制度，通报研究辖区各方面信息、难点问题，制定工作计划，部署重点工作。做到横向到边、纵向到底，形成上下联动、全方位管理的工作机制。建立以营销监控中心、班组（供电所）、网格员分层分级履行职责的统一管理模式，监管中心负责横向协调沟通和对班组（供电所）、网格员的监督、工作调度和检查，班组（供电所）负责与社区的联络管理；网格员由监控中心实行统一调度、统一考核。

2.2完备基础工作，稳步推进

（1）建立精益化管理档案

从台区这一最小单元着手，结合营配调贯通工作，完备服务管理档案。由客户经理牵头，实行客户经理、抄表员、用电检查员、采集运维员、资产管理员、生产抢修员、档案管理员等人员联合进台区，对台区网格内抄表质量、电价执行、计量装置、社区（村委）信息、用户信息、客户电话号码等各种基础性档案开展核查、设置格式统一、涵盖各专业的台区精益化管理档案模板，对缺失的资料限期补充完善，形成“一个台区一档案，一个网格一套档案”，提升现场作业效率，提高管理精准度。

（2）合理划分网格管理范围

在综合考虑区域、线路和台区等因素的基础上，按照“台区定界、全面覆盖、无缝对接、科学测算”的原则进行网格划分，以县公司为单元，按照城区、供电所管理范围及台区地理分布划分网格，分别由高、低压网格员对接专变客户和公变客户，构筑以线路、台区为单元“服务有网、网中有格、分格管理”的矩阵式服务网格体系。同时根据台区基本特征信息，以台区特征将网格划分为学区网格、城乡结合网格、纯农村网格、居民网格、商业网格等，并根据不同网格属性，测算工作量和职责，合理划分网格员管辖范围。

2.3打造特色服务，高效推进

（1）推行网格化服务“六个一”工程

为塑造优秀的台区经理网格化服务队伍，全面推行一张服务名片、一本服务手册、一个电力宣传栏、一份服务档案、每月一次社区（村委）联系走访、一个供电服务QQ群（微信群）等为主的社区服务“六个一”工程，依托“一栏两平台”（电力宣传栏、微信公众平台、短信平台），以“三个统一”（统一公开身份、统一工作流程、统一管理制度）为抓手，开展“互联网+”的业务模式、服务模式实践，通过辖区内的电力宣传栏、小区物业、掌上电力、微信、短信平台推送电量电费、停电信息及温馨提示，深入社区开展电价电费政策、安全用电和节约用电等宣传活动，公布网格员服务电话，充分了解客户的诉求，实现三级网格化管理工作内容全覆盖，运行机制规范化。

（2）提倡“主动优质服务”意识

加强员工思想意识教育，督促网格员转变观念，树立“主人翁”精神、“主动优质服务”意识，为客户提供“电保姆”式服务。建立网格化服务工作流程，强化网格员调度权限，由网格管理员作为客户直接接触人负责发现、处理、传递客户诉求，追踪并反馈客户问题办理情况，计量和业扩等专业衔接，力争只要客户一个电话，网格员一口对外协调解决。

2.4强化监管和考核，整改推进

不断完善监督机制和考核制度。完善服务“网格化”管理职责、流程、制度标准和考核指标，以“分级分类、量化考核、统一规范、科学评价”为原则，建立健全考核制度，对网格内客户诉求办结情况、台区网格“量价费损”等方面进行综合考评，明确考核标准，以促进网格员工作积极性。

3、预期成效

3.1提升供电企业服务规范化水平

建立“点面结合、一站处理、全程管控、实时响应”的网格化服务模式，结合台区资料摸底，通过详细分析各类服务信息和问题，实施跟踪客户诉求，将涉及客户的诉求、资料和指标等逐一落实到网格中，实现生产、营销和调控信息资源规范和综合运用，将问题解决在一线，把矛盾化解在萌芽状态，推进客户信息收集完善、服务诉求受理处置、服务工作质量和企业责任形象的综合提升。

3.2推进供电企业协同化联动水平

通过逐级落实管控责任，强化客户经理网格员的综合调度权限，实现资源整合、末端融合和部门联动，形成“一个管理网络、一个评价体系、一套运行机制、一个服务平台”的营销服务管理格局，做到责任清晰、有人管事、有人做事，为实现“为小事不出格，大事不出网”的目标提供保障，有效解决“信息不畅”和“专业壁垒”问题，推进部门、班组间信息共享、工作协同。

结束语

推进营销现代化管理，提升供电服务水平，不断提升客户满意度，必须要扎实推进电力“网格化”管理。虽然“网格化”管理其探索、完善、深化、评价的过程依然漫长，还有一些问题不容忽视，但可以坚信，供电企业是推行网格化管理的最佳实践地、探索地。

【参考文献】：

[1]司光禄.构建客户经理“网格化”供电服务管理体系[J].山东青年政治学院学报，2015（7）：19-24.