摘要：人才是强企之本、竞争之基、转变之要。企业的竞争，归根到底是人才队伍实力的竞争。在建筑施工市场竞争日趋激烈的形势下，建筑施工企业只有加强人才队伍建设，培养、造就优秀人才队伍，发挥各类人才的积极性和创造性，才能在激烈竞争中立于不败之地。

关键词：施工企业；人才队伍；建设

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-0-01

提高企业核心竞争力，关键在于人才。建筑施工企业要持续稳定发展，必须有人才作保证和智力支持。以项目为中心，对现有组织架构进行集成化、扁平化改造。精干机构人员，对于与项目管理关系紧密的生产技术等部门，进行集成，直接参与项目管理；对于支持服务保障监督的综合管理部门进行整合，实现人员共享，减少机构数量，建设一支适应企业发展需要的高素质人才队伍。

一、持续深化改革，不断优化人员结构

1.加快标准化班组建设。总结标准化班组建设经验，规范标准化班组的规模建制和工种结构，班组长竞聘上岗、班组成员双向选择，通过科学合理的方式，使富余人员显现化，做强基本施工单元。对于优化下来的富余人员，一是积极争取政策支持，把因年龄和身体原因，无法适应一线艰苦岗位的人员，以劳务输出的形式，转移分流到缺员单位。二是对于年轻力壮、缺乏操作技能的人员，加大转岗培训力度，强化政策激励约束，引导其努力学技术，尽快达到顶岗条件，充实到标准化班组中。

2.实施素质提升工程。树立“人才是企业第一资本”、“培训是收益最大的投资”等理念，围绕“练内功、拓市场、创效益”工作主线，进一步推进全方位、多层次、专业化培养，加快素质提升和人才储备。突出抓好项目经理职业化建设，建立项目经理后备人才公开选拔、集中培训的长效机制。重点抓好国际化项目管理、经营管理、工程技术人才队伍建设，坚持与国际标准接轨，实现国际化人才量与质的双提升。

3.加强核心技术人才培养。紧紧围绕科技创新这个中心，大力推进核心技术人才队伍建设，把握“调动积极性、完善成长机制、提高创新能力”三个关键点，加大核心技术人才开发培养力度，使核心技术人才致力科技创新的积极性得到有效调动，职业发展通道和成长机制不断完善。注重专业性发展，坚持渐进式培养和超前性储备相结合，创新培训方式，强化政策激励，培养更多的技术领军人才和技能实战精英，发挥引领和带动作用，整体技术创新能力和综合素质实现持续提升。

二、完善体系建设，构建大培训格局

1.健全培训管理体系。按照“谁使用谁培训、管业务必须管培训”的工作思路，落实培训工作“一岗双责”，构建分层级管理、分系统实施、分专业推进的工作体系。健全完善全员化、规范化、信息化、长效化的培训工作制度，规范培训工作流程，建立员工培训档案，为构建“大培训”格局提供“大数据”支撑。

2.完善培训机制体系。建立培训与绩效挂钩机制。探索实施操作人员技能定级制，不同技能等级对应不同奖金系数，提高受训提档的主动性，实现由“要我培训”向“我要培训”转变。同时，注重培训成果运用，建立培训与岗位聘任、晋升、评优挂钩机制，管理、技术人员只有严格完成培训矩阵规定的全部课程，才能获得岗位晋升的资格，并把培训成绩作为提拔使用和岗位聘任的重要依据，实现由“被动培训”向“主动培训”的转变。

3.改进培训师体系。不断加大企业内训师培养和培训力度，规范内训师的选拔标准、聘任程序、管理考核及相关待遇。注重发挥企业领导人员、技术专家和技能专家、大师工作室的作用，加强对内训师授课能力、课程开发能力的培训，逐步建立“专业全面、总量充足、素质优良、实用高效”的培训师队伍。同时，加强与高等院校、科研机构的合作，采取外请专家、外聘教授等方式，弥补师资力量不足、教学层次不高等短板，促进培训工作提档升级，为公司人才队伍建设提供坚实保障。

三、强化激励约束，健全完善机制

1.人才引进机制。结合企业新业务发展需要，超前做好高校毕业生、子女定向生的引进工作，做实毕业生职业生涯设计，留住用好新引进人才。在油田范围内选拔有经验的优秀毕业生，充实设计队伍。研究探索既符合政策要求，又满足自身需要的劳动用工方式，以完成定量工作任务的方式，使用一定数量的季节性外雇工，规范对外雇工招聘、使用、薪酬、培训的管理，使之成为操作层的有效补充。

2.选人用人机制。一是完善领导人员选聘办法，定期选拔、及时交流，扩大选人用人视野、提高选人用人质量。二是建立年轻干部培养选拔制度，采取挂职、见习、岗位轮换、交叉任职等方式，加快年轻干部成长。三是完善机关管理人员选聘办法，根据新的定位，严格编制管理，明确资格条件，突出基层经历和工作实绩，建立起竞争择优、充满活力的用人机制。四是完善核心人才选拔制度，逐级选拔技能人才，完善竞争上岗、动态管理的机制，将业绩突出、有绝招绝技、能够解決重大关键技术难题的优秀人才，聘任到关键岗位，进一步拓宽技术人员发展空间，调动广大员工钻研技术的积极性。

3.分配激励机制。突出岗位价值导向，探索建立技术岗位和管理岗位“双序列”并重的人才成长通道，使技术人才享有与管理人员对等的事业发展机会和薪酬福利待遇，充分激发技术人才工作热情；建立技能人才激励机制，探索技能操作人员岗位工资晋档与职业资格等级挂钩，突出技能要素在薪酬分配中的重要地位，进一步提升操作人员学习技能的主动性。突出业绩贡献导向，完善全要素量化考核机制，对管理、技术、操作人员，按照岗位工作内容进行全要素量化评价，使绩效工资分配由以人员为基数转变为以业绩贡献、工作量为基准，实现考核精细化，做到按劳分配、凭绩定薪。优化境外项目人力资源配置，完善境外项目考核办法，加大绩效工资比重。

4.人员流动机制。一是加强设计与施工单位人员的双向交流。采取干部交流、挂职锻炼、双向借调、定期沟通、内部招聘等方式，进一步加强设计与施工单位的紧密合作，培养一批既懂设计又懂施工的专业技术人才和管理人才，实现优势互补。二是促进前后线员工有序流动。对长期在外埠项目工作的员工，分批分期轮换到油田内部工作；对后线年富力强的人员，通过转岗培训、政策激励，引导向外埠项目、生产一线流动。三是加强企业内部用工调配。针对成员单位施工生产任务不均衡的实际，打破单位界限，进行公司内部人员余缺调剂，最大限度压缩外雇工，实现高效用人、节约用人。

作者简介：张广元（1971-），男，山东临沭人，工作单位：大庆油田工程建设有限公司人事部，职称：经济师，学历：大学，主要从事人力资源管理研究。