摘要：近年来，某供电企业在班组全面推广以“正向激励”为导向的“工作积分制”绩效考核，通过积分与绩效奖金挂钩，有效地发挥了薪酬的激励作用，提高了一线员工工作的积极性、主动性，促进了班组管理和服务水平的提升，取得良好成效。

关键词：供电企业；班组；绩效；激励；一线员工

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-01

一、前言

班组是企业经营目标落实的基础单元，是实现企业战略目标的关键环节。自两年前在县级供电企业303个乡镇供电所试点实施以“正向激励”为导向的一线员工工作积分制考核和岗位薪点工资制度，供电所缺员问题得到缓解，薪酬分配逐渐趋于合理。为进一步巩固乡镇供电所正向激励工作成果，解决班组绩效管理中业绩指标难以分解、量化，责任落实不到位、绩效目标难实现的问题，大胆创新绩效管理模式，完善班组激励机制，强化一线班组量化考核，在所属的供电单位、业务支撑及实施机构和集体企业的1500多个班组全面开展正向激励工作。通过“三量化”、“四规范”、“五阶段”的统筹推进，严考核、硬兑现、强激励，深化绩效评价结果在薪酬分配中的运用，充分体现公平公正，促进了班组管理水平的提高，实现了员工和企业的双赢。

二、具体做法

供电企业班组正向激励全面启动工作分为启动宣贯、学习培训、试点运行、推广应用、评估验收5个阶段。

（一）加强宣贯培训，规范班组正向激励流程操作

公司举办了 “班组正向激励”和“绩效管理提升”专题培训，重点讲解公司绩效管理的基本理念、制度和方法，针对绩效管理的典型案例进行分析指导，并对公司班组正向激励工作要求进行详细讲解。要求所属单位每季度组织开展一次班组正向激励专项培训，培训内容结合已有的绩效管理经验进行讲解和指导，针对具体问题研究解决方案，加强理论指导，传授管理方法。

（二）试点单位先行，推动班组正向激励工作

编制了《班组正向激励工作评价验收细则》，编制各专业班组的典型积分库作为经验交流已在公司绩效管理网站公布，便于各班组成员下载学习。公司组织所属单位相互观摩学习，通过听取汇报、查验资料、员工座谈等方式，对各单位存在的问题进行了现场反馈。

（三）深化绩效结果应用，全面推广班组正向激励工作

在全面推广班组正向激励工作过程中，要求各单位制定班组绩效积分库要采用“上下结合”的方式并做到“三量化”，通过“量化积分库项目、每项工作分值、工作质量评价标准”，将班组每项工作都以分值的形式逐一明确，使各项考评工作有据可依，解决定量不定质，评价维度单一的积分短板，实现工作质量与数量的有机结合，客观公正的评价员工工作业绩。

规范省公司、地州、县公司三级绩效管理制度，实现班组绩效管理标准体系和工作流程的统一。通过“四规范”即“规范班組正向激励绩效管理制度、规范操作流程、规范积分库、规范考评结果的应用”形成了上下分工协作、资源整合、成果共享的绩效管理工作新格局，班组绩效管理与安全生产营销业务工作协同配合更加紧密，人力资源集约化管理水平极大提高。

在全面开展班组正向激励时，注重要将薪酬分配作为最基础和最重要的激励手段，及时调整薪酬分配制度，建立与员工岗位价值、绩效贡献、能力素质相挂钩的差异化薪酬分配体系，将职工关注点调整到个人能力提升、个人贡献多少和个人职业发展通道上的，正确引导职工的关注方向。

（四）开展班组正向激励评估验收工作

经过两年推广，企业所属班组正向激励工作经过“三量化”、“四规范”、“五阶段”的统筹推进，促进了班组的考核方式由注重结果向过程与结果并重的转变，更好地发挥了全员绩效管理的激励约束作用，提升了企业绩效工作的精益化、集约化水平。按照《班组正向激励工作验收评价细则》要求，对各单位班组正向激励开展情况进行验收评价，评选出开展班组正向激励工作的优秀单位和优秀班组。

三、实施效果

通过开展班组正向激励工作，班组员工的工作主动性、积极性、规范性有了明显提高，正向激励效果显著，达到了预期的目标。

（一）班组缺员问题得到缓解。推行正向激励后，员工从关注个人积分进而开始关注组织绩效，以前的那种“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的工作状况有了彻底的改变，出现了从“要我干”到“我要干”的转变，许多一线员工积极要求班长增派工作，员工工作积极性得到有效调动，工作效率有了很大提升，企业整体结构性缺员问题得到有效缓解。

（二）人才当量密度得到提升。通过班组正向激励工作的推行，员工自觉履行岗位职责，主动学习业务知识、提升技能水平，人力资源效能得到充分发挥，正向激励的作用在被员工认可和接受的同时，员工的素质也在大幅度提升。公司人才当量密度同比提高0.033个百分点。

（三）正向激励促班组长管理能力提升。每月班组长通过与班员充分沟通、民主协商，共同制定班组全体员工认可的“班组绩效积分库”，改变了过去班组“粗放式”管理模式，工作效率低的问题，多维度的锻炼了班组长，提高了班组长的管理能力，实现了班组管理工作的规范化、制度化、流程化的目标，有效提升了班组员工的凝聚力和执行力。

（四）工作氛围得到改善。激励员工提高自身的技术技能和能力素质，鼓励班组员工立足本职岗位成才，构建有利于人才脱颖而出和人尽其才的激励机制，依据绩效考核结果确定工资收入，形成工资能增能减的正常调整和晋升机制。

四、结语

在供电企业班组正向激励的实施，是对公司全员绩效管理办法在生产一线班组的深入贯彻，体现了班组员工“能者多劳、多劳多得”。极大地激发了班组员工活力，提高了工作效率，构建了和谐的劳动关系和公平的薪酬分配机制，符合一线员工实际工作管理需求，转变了员工的工作行为，生产一线的操作规程、工作规范、质量标准得到贯彻，通过班组绩效积分库的应用，有效调动了一线班组员工的工作积极性，提高了班组的安全生产营销和优质服务管理水平，有力促进了班组管理水平和员工绩效的提升，符合新疆电力公司班组管理当前实际，对推进人力资源绩效管理促企业战略目标实现发挥了重要作用。

作者简介：张新华（1971-），高级经济师，长期从事电网企业绩效管理、人才开发与培养、劳动定员、企业达标创一流等工作。