张鑫+郑晶敏

5月的一个周五下午，广州大学城的GOGO新天地内人头攒动。这是地处郊区的大学城内唯一的购物中心，覆盖了约20万名学生。在它的一樓，屈臣氏和万宁分别占据了临街、靠两侧入口的显眼位置，两家店相隔不到500米。

两家美妆连锁店在此展开巷战的原因很充分，年轻的女大学生正是它们争夺的目标客群。相比之下，这家屈臣氏的店内面积更大，一个20岁上下的女生正在店铺中央的试妆镜前涂粉底—隔壁的万宁并没有专门用于彩妆品展示的区域；为了方便以18岁到45岁女性为主的目标客群，屈臣氏将货架高度从1.65米刻意降低至1.45米；“发现式陈列”的方式让顾客在逛的过程中不断增加购物篮里的商品件数—这些都是主营美妆的便利店区别于综合超市的设计。

“在有很多干扰、不断发生变化的市场环境中，我们不断要去适应消费者以及新的变化趋势。”4月13日在上海举行的第3000家门店揭幕仪式上，屈臣氏中国CEO罗敬仁（Christian Nothhaft）总结了他们进入内地28年来的发展思路。

这位已经执掌中国区长达10年之久的高管，在今年3月宣布将在7月离任。罗敬仁并没有到退休的年纪，所以外界将他的去职归咎于过去两年中国同店销售额的不断下滑。

虽然2016年屈臣氏在中国的店铺数量增加了18%，但整体的销售额却下滑了4%；可比店铺（指开业至少一年以上、相同时期下的销售额可做对比的门店）的销售额从2015年开始下滑，同比跌幅达到5.1%，而2016年不仅继续下滑，且跌幅进一步扩大至10.1%。这说明屈臣氏在中国的发展陷入瓶颈期，即使凶猛开店，也不能阻止新店和老店面临人气持续衰退的问题。

生活在北京的李一菲觉得，如今的屈臣氏已经没过去那么“好逛”了。她还记得，10年前在北京朝外大街丰联广场一层临街最好的位置，曾有一家生意不错的屈臣氏。

那正是北京最早的几家屈臣氏之一。在附近数座写字楼里上班的公司人，平时吃完中午饭，经常会去那家屈臣氏“饭后遛弯儿”，所以里面总是人满为患，大家在狭窄的过道里挤来挤去，收银台前总排着长队。李一菲和同事都喜欢在那家店买面膜、护手霜、国外的零食，遇到捆绑打折促销的大瓶洗发水和沐浴液，价格比马路对面的华普超市要便宜很多，大家会集体买完先拎到办公室，然后一桶一桶往家“驮”。

后来李菲换了工作，几年后她偶尔经过丰联广场，发现已经找不到这家店。其实这家店还在，只是2011年换到了B1层，人气也大不如前。

“这也好理解吧，现在屈臣氏门店变多了嘛，大家买美妆的渠道也多了，好像已经没有什么东西是需要特意跑趟屈臣氏才能买到了，不像我们那时候。”李菲说。

现居广州的方芸也告诉《第一财经周刊》，十年前她在武汉上大学时很爱逛学校附近的屈臣氏，但现在家里用的日化、护肤品要么从网上买，要么就是海淘或请朋友从国外带，剩下的只有买小林退烧贴这种“大卖场没得卖、应急用的进口品”时，这位年轻的妈妈才会想到去屈臣氏。

从第300家店开业到在中国开出第3000家店，屈臣氏只用了十年，其自身网络高速扩张的这段时间，线上购物渠道也在迅速崛起，从淘宝、天猫、京东这些平台级电商渠道，到聚美优品、乐蜂这些垂直电商的兴起，线上渠道从商品的丰富度和价格的竞争力方面均对整体线下零售生意形成巨大冲击，而屈臣氏亦无法置身事外。

如果从线下网络规模来看，目前在内地市场，已经一家独大的屈臣氏身边并没有一个严格意义上的直接对手—万宁在内地用了13年时间只开出了200家店铺，丝芙兰（Sephora）的门店规模不到300家，本土美妆加盟连锁品牌娇兰佳人的门店数也不到2000家，但即便如此，屈臣氏仍难免要面临一种被群雄围攻的局面。万宁就是其中不可忽视的对手之一。背靠牛奶国际的万宁是亚洲最大的零售集团之一，旗下多种业态的零售店铺在香港较屈臣氏更为强势，牛奶国际在2014年入股永辉后促进了两者的合作—例如帮助万宁在永辉超市设立“店中店”。

除了上述种种外部竞争因素，导致业绩下滑的更多原因，或许出在屈臣氏渠道运营的内部。回想十年前，消费者为什么愿意选择到屈臣氏买东西？从产品层面上讲，独家、新颖的货品曾经是其吸引消费者的重要因 素。

不止一位厂商代表在采访中肯定了其选品能力。冯建军曾作为供应商，与屈臣氏打过多年交道，他认为，得益于屈臣氏在海外市场的并购和全球化的经营，其从业人员更能把握住流行产品的趋势。

2005年进入屈臣氏的美即面膜即是一个例子。据媒体报道，当时屈臣氏内可供选择的贴片式面膜品牌不多，而美即面膜的负责人曾因为代理其他品牌与屈臣氏有过合作，在获得了充分的排面支持以及店铺扩张的带动下，美即面膜迅速在屈臣氏做大，占比一度超过整体销售额的7成。

此外屈臣氏吸引了很多想试水中国市场的进口品牌。比如花王旗下的“珂润”2012年开设线下专柜时，就是率先从上海屈臣氏铺开的。森田药妆、我的美丽日记进入内地的第一步也都始于屈臣氏。

而说到客服体验的层面，如果把时间拉回到屈臣氏的起步期，由药剂师、健康活力大使所组成的健康顾问团队，曾经构成了其所倡导的“服务式营销”中很重要的一环。

“健康活力大使常年为顾客免费提供健康生活资讯服务……屈臣氏在店内陈列《护肤易》等各种个人护理资料，建立‘健康知己资料展架。”日化行业专家冯建军所著的《解码屈臣氏》一书中这样描述当时的店铺状况。他曾作为供应商，与屈臣氏打过多年交道。

然而近几年屈臣氏的货架上，国产品牌的SKU占比在不断上升，而这些品牌在别的商场也已经随处可见，并非屈臣氏渠道独家售卖的产品。此外，燕窩、骨胶原、SKIN Advanced这些屈臣氏自有品牌（OB）的系列产品，占据了最优质的陈列位，甚至在官网也都放在最中央的推介位置，却留给消费者“低价低质”印象。

此外，如今顾客一走进很多屈臣氏门店，就会被某个导购“盯梢”甚至被跟着逛几排货架。这也是客服层面屈臣氏目前遭遇差评最多的销售场景。翻开《第一财经周刊》有关屈臣氏新闻的评论，意见出乎意料一致：超过9成的留言都是在吐槽店内导购的硬性推销令购物者烦不胜烦，甚至变成了“去屈臣氏的最大阻力”。

这种贴身推荐的方法其实已经越来越不奏效。现在消费者获取护肤、美妆信息的方式已经越来越便捷，很多年轻女性主要是从“微博美妆博主”、身边朋友处了解相关资讯，而且她们一旦看中某款产品，去店里购物往往目的性很强，并不会依赖于店内美容顾问（Beauty Advisor，以下简称“BA”）来给予推荐意见。

回溯屈臣氏的发展史，每一轮店铺翻新都能看出其试图赶上消费者步伐的努力。第六代店铺的商品陈列改变了以往重品类轻品牌的传统；到了第七代店铺，引入了液晶大屏等广告展示道具……这些举动无一不是为了唤起消费者的新鲜感，但如今在同业竞争中，屈臣氏的对手在营销创新方面却已经纷纷走到它的前面—比如丝芙兰3年前就已经在其一些欧美门店借用AR技术推出可视化的试妆App，放在柜台让顾客能够“边玩边买”，可试妆的品类在不断丰富，今年年初又发布了上千款可借助AR来试妆的眼影。而屈臣氏在2017年3月才推出自己的移动App—“莴笋”。

如果要进一步解读为什么在屈臣氏的门店里，国产品牌的SKU占比会持续上升、OB产品可以“霸占”最重要的货架，以及为什么店铺里要设置那么多BA人员，恐怕要从其公司财报中的一组对比数据先说起—

虽然整体收入以及同店销售额双双下滑，但屈臣氏的店铺利润率却不低。屈臣氏的财报显示，2016年其中国区业务在3个重要数据维度—店铺数量、营收和EBITA（扣除利息、所得税之前的利润）的全球占比分别是22%、14%和30%。

直观来说，这组对比数据表明，屈臣氏在中国区的运营并不是“等比例”发展—它的收入贡献明显低于门店占比，但以此收入，它又实现了高于其门店占比水平的利润回报。

事实上这项业绩“亮点”绝非偶然形成。作为和屈臣氏打了十年交道的品牌方代表，李海涛对这个问题是有发言权的。早在2007年他所服务的洗护品牌希望进驻屈臣氏渠道，那是李海涛第一次和屈臣氏打交道。

在第一次谈判中李海涛就发现，谈下来的合同条款相比大润发、家乐福等大型超市要苛刻许多，“当时屈臣氏要求的前台毛利率是25%至30%，而其他超市一般是10%到15%的水平。”

前台毛利是指超市采购价与售价之间的差额，比如同样的货品，大卖场是以零售价的8.5折进货，而屈臣氏要求7折进货。

此外还有“后台毛利”—包括进场费、条码费等在内十多项年度合同费用，屈臣氏同样比其他超市大卖场多上一倍。

“这还是屈臣氏最温柔的时候，”李海涛说，“现在费用更高了，前台毛利率介于30%至40%之间，如果是毛利率高的护肤品品类普遍在40%以上。”

这也就是为什么在屈臣氏作为渠道方保持高毛利的同时，几乎每个品牌都抱怨进入屈臣氏渠道的亏损期太长的原因。

负责过屈臣氏、丝芙兰等多个渠道的另一位品牌代表跟《第一财经周刊》算了一笔账：除了前后台毛利这些显性支出，参与屈臣氏每年组织的“健与美”颁奖礼、让产品登上每一期DM海报上的版面、派向店铺的导购以及为了保证销量不会被末尾淘汰掉所产生的各种费用加在一起，“实际要赚钱是不可能的，如果是国产品牌光前后台毛利加起来就要70%至75%，所以起码有3到5年的亏损期。”

韩后在给予《第一财经周刊》的一份书面采访回复中也透露，它与屈臣氏合作是寄售的形式。前期占用的商品有周转成本—这要求厂商要有能撑过“至少滚动45天以上”的资金运营能力，这也是厂商要背负的压力之一。

至此，谜底已经大致揭晓：由于渠道姿态强势，屈臣氏中国所赢得的利润空间，很大程度上来自对销售成本也就是供应商一方的挤压。如果对比财报数据，就连日本最大的药妆连锁店品牌松本清的盈利能力也要弱于屈臣氏中国。

在供应商看来，屈臣氏作为采购方的态度在其长达10年的高速扩张期内也在不断发生微妙的变化。

“300家店的时候，我们跟它谈，说‘做你们渠道不赚钱，他们也会觉得有点不好意思，说那要不一起想想怎么再优化一下投资？到了1000家店的时候，他们已经觉得品牌亏钱是理所当然的，因为80%的品牌都是亏的，甚至说感觉做这个渠道一定要做好亏钱的心理准备，否则就不要进来。”李海涛对《第一财经周刊》说。

虽然对很多国产品牌来说，做屈臣氏渠道要亏钱。但3000家店铺的网络规模以及因此而被带动的销量仍然是他们所不可忽视的。前述品牌代表告诉《第一财经周刊》，其产品如果做进屈臣氏，则对其他渠道而言意味着一个“对标”的作用，会让品牌更容易地卖进大卖场等通路。这一点，从几乎每一个国产品牌入驻屈臣氏都会发布新闻通稿高调宣传的行为中也可以看出端 倪。

进场门槛高，会令一些在乎利润和良性发展的品牌逐步放弃这个渠道，那些最终选择留下来、愿意自我挤压利润的厂商，往往是成本低、毛利高的国产品牌。兴业证券的一份题为《目光聚焦化妆品渠道》的分析报告指出，内资品牌给化妆品专营店的供货折扣比外资品牌高20%。

已经不太容易拿到独家货品的屈臣氏，更多需要依靠价格来继续吸引消费者，为了不扰乱各渠道之间的价格，供应商会按照屈臣氏的要求生产“专供款”。以专供屈臣氏的滋源洗发水花YOUNG系列为例，其市场专员告诉《第一财经周刊》，原价109元的产品以55元参与换购，靠这种大力度的优惠，在屈臣氏的销量冲到了同品类的第二名，同时保证了其他渠道的价格不受干扰。连锁规模化的优势再次显现，如果没有足够的销量支撑，品牌不可能愿意做类似的付出。

不过，在促销活动中配合度较高的，往往也只有国产品牌，所以进一步推高了屈臣氏货架上国产品牌SKU的占比。

在屈臣氏，常常可以看到OB产品以加量的包装和更低的价格与供应商的产品“同台飙戏”，这注定会进一步加剧双方的矛盾。但屈臣氏从未示弱，它甚至订立了一个“行规”：品牌方出钱派出的导购，也要背负OB的销售指标。屈臣氏倚重自有品牌的理由也很充分，有数据指出，其自有品牌的年销售额超过30亿元，贡献了20%的收入。

“不同于沃尔玛、家乐福自有品牌侧重对不完善的产品结构的补充，屈臣氏采取的是贴身跟进策略，以店内畅销品和潜力新品作为目标来开发。”冯建军认为，这正是屈臣氏制衡和压制供应商的一种手段。

当一个品牌为进驻屈臣氏付出了远比其他渠道高的费用，同时还要面临OB产品的直接竞争，接下来为了让自己的商品实现单店销售额最大化，品牌供应商就会开始设法在BA这个角色上做文章。

品牌会安排足够数量的BA在门店站台，“否则一家厂商请BA，另一家不请，这个生意差距就会很大。”一位在江苏常州屈臣氏工作的兼职导购员证实，在她所在的门店，分为品牌方的导购和屈臣氏自有导购两派，“两拨为了争抢顾客，经常吵架。”

作为一个长年在一线直接接触消费者的零售商，屈臣氏并非对自身的问题毫无感知，罗敬仁的继任者、2016年2月以后出任屈臣氏中国COO一职的高宏达就计划在新一代店铺中减少BA的人数。

过去一年，供应商也慢慢感受到屈臣氏一些积极的变化。

去年，某美妆品牌与屈臣氏谈下的网红直播合作令品牌方本身都有点惊讶。屈臣氏非常慷慨地提供了周末场地以及门店的支持。这场活动一做就是3个月，屈臣氏方面表现出极高的执行力。思码管理咨询有限公司高级合伙人陈立才告诉《第一财经周刊》，相比过去单纯寄售的方式，针对屈臣氏这种费用高的渠道，他建议厂商多采用类似和渠道商深度合作的联合发展生意计划来提升销量。

同时，屈臣氏还计划砍掉一部分销售额不高的国产品牌以及引进更多的进口品牌及美妆品牌来重新夺回消费者的注意力—今年1月开业的“第八代店铺”代表上海正大广场店正在尝试这些改革。

屈臣氏对待OB产品的策略也在发生变化。2016年屈臣氏邀请郭富城作为品牌创始人，代言其男士护肤系列Aa Kode+，试图改变过去OB留给消费者“低价低质”印象。新产品的包装、风格与过去的OB有明显的区隔，弱化了“by Watsons”的印象。

几乎所有的业内受访者仍乐观地认为，眼下正经历“同店下滑”的屈臣氏还有翻盘的机会。他们的理由也非常一致—拥有3000家门店、身形逐渐庞大的屈臣氏，其超强的执行能力却从未衰减。

眼下实体零售业整体萧条的大形势下，屈臣氏不仅如期完成了开出3000家门店的目标，而且单店的投入回报期也在可控范围内。

屈臣氏的执行力，还表现在很多细节上。一位强生的供应商曾纳闷为什么其卫生巾产品在任何一家屈臣氏的货架上都是竖着摆放，问及原因，对方立马拿出来一个所有门店通用的“陈列图”，屈臣氏可以达到的高度集权、同时也高度标准化的管理令这位供应商无比意外。

屈臣氏“自我救治”的方向已经非常明确：它只需要重新做对一件事—把更多的砝码放在“用户体验”而非“利润”一侧，应该就能慢慢夺回消费者的注意力。