周蒙滔：会当凌绝顶

2017-06-13许定河刘文生

中国医院院长 2017年8期

关键词：医院

文/本刊记者许定河刘文生

周蒙滔：会当凌绝顶

文/本刊记者许定河刘文生

他把医生和管理者角色完美融于一体，以专业视角和宏大视野开创医院发展新时代。

从医生到院长，周蒙滔用了20年时间。

1997年，25岁，外科学硕士研究生毕业，2016年，44岁，当上开放4200张床位左右、门诊量将近420万、辐射3000万人口的医院院长。20年，对医生这个职业来说并不长，很多人从医生涯的巅峰从这时才刚刚开始。但对周蒙滔来说，这一切水到渠成。

从破格晋升副高到获得医学、管理学双博士，再到分院任院长，然后回到总院任副院长、院长，周蒙滔的从医和管理经历清晰而华丽。

作为医生，他二十年如一日，带领团队通过系列原创的技术，成功破解了重症急性胰腺炎这一棘手的国际性治疗难题。他的付出赢得了患者认可，并受到行业嘉奖。

2017年初，周蒙滔获得了可能是他从医以来最重要的一个奖项，他领衔完成的项目“重症急性胰腺炎救治难点关键技术突破与应用”荣获中国医学科技领域的最高奖项——中华医学科技奖一等奖。20年来，周蒙滔带领团队以降低病死率和感染率为主攻目标，运用转化医学理念，将重症急性胰腺炎病死率从20%下降至4.6%。

作为管理者，他曾在文成分院一鸣惊人。仅仅一年时间，他就让一家举步维艰的县医院重获新生。一年时间医院门诊人次增长36.22%、住院人次增长48.82%、手术总例数增长74%，巨大的变化不仅体现在量上，更体现在质上。原本准备调走和已经离开的医务人员纷纷回来，已经习惯到县域外就诊的患者终于在家门口享受到了优质的医疗服务。

2016年7月，专业和管理“两翼齐飞”的周蒙滔被委以重任，执掌温州医科大学附属第一医院（以下简称“温医一院”）。航母要远行，他不再仅仅是工程师，而是总指挥。

直面挑战大胆定位

年轻总是和有为连在一起，年轻代表着锐气，代表着无限可能。

年轻的周蒙滔没有让人失望，他处处大胆而果敢。就任温医一院院长后，周蒙滔重新对这个庞大而复杂的机器做出定位。重新定位的前提是认清现状，直面挑战。

在2016年6月某杂志公布的中国大医院门诊量、床位规模排行榜上，该院门诊量、床位规模分别列全国大医院第13位与第11位，在规模上，医院已处于国内第一方阵。在综合实力上，温医一院是浙南闽东地区的区域医疗中心，是福州到上海海岸线上规模最大、实力最强的医院。

成就斐然并没有让新任领导“居域中之大，不念居安思危”，在就职发言中，周蒙滔言辞恳切，直面医院发展挑战。他说：“当前，我们既处于蓄势崛起、跨越发展的关键时期，也处于爬坡过坎、攻坚转型的紧要关头，医院的下一步发展仍面临着巨大的压力和挑战。”

周蒙滔掷地有声：“医院必须实现发展方式由量的扩张向质的提升转变。”这句话拉开了温医一院改革的序幕。周蒙滔提出了“传承、创新、转型、突破”的发展理念。他要打造国家区域医学中心，把医院建设成为一所若干个学科特色鲜明，技术力量雄厚，享誉全国乃至世界的知名医院。周蒙滔心里清楚，要达到这个目标，首先要做好三点。一是要巩固医院辐射浙南闽东地区3000万人口龙头医院的地位。二是加强医院疑难危重病的救治能力，提升高难度手术比例。2016年，医院四类、特类手术占比已达49.3%。三是继续做好“双下沉、两提升”，在托管、帮扶方面有所建树，履行大型公立医院社会责任。

周蒙滔以宏大的视野给医院发展定下基调，又辅以具体落脚点使之不至于虚无，缘于其独特的看待问题的方式。“医生的思维是专业人士的思维，具有一定局限性，习惯把一个问题研究得很深很专业，但考虑宏观问题时可能有所欠缺。我学管理学最大的收获是能让思维跳出局限，用宏观跟微观结合的视角看问题。”

医学博士、管理学博士，外科学二级教授、主任医师、博士生导师，享受国务院特殊津贴。现任温州医科大学附属第一医院院长，中华医学会胰腺外科学组委员、中国医师协会微创外科专业委员会常委、中国抗癌协会胰腺癌专业委员会委员、中国肿瘤防治联盟浙江省联盟副主席、《肝胆胰外科杂志》主编，以第一完成人获中华医学科技奖一等奖、浙江省科技进步奖一等奖等。

谈起攻读管理学博士的初衷，周蒙滔坦言，当时自己还是一名普通的医生，没有做任何管理工作，只是觉得多学一点总是好的。

“误入”医途终成大医

年轻人，什么都可能发生，就像多年前，命运和周蒙滔开了一个玩笑，让他误打误撞走上医途。

当年根本没想读医，却机缘巧合进了医学院校。大学本科前三年周蒙滔是在怀疑中度过的，学习“不大认真”，在寻找学医的信念。大学第四年，他终于坚定了做一个医生的信念。读研期间，他选择重症急性胰腺炎作为自己的研究对象。因为重症急性胰腺炎常被称为“生命杀手”，会在短时间内引起全身多脏器功能衰竭，往往从发病到死亡，短短几天内就可能发生。目睹一个个鲜活的生命相继离世，深深体会到了医者面对病魔的无力，周蒙滔立志要扼住这个“杀手”的“咽喉”，把患者从死神手中拉回来。

1996年，周蒙滔从文献中偶然发现，有一种给药途径叫做区域动脉灌注技术。他意识到，这种方式或许可以突破血胰屏障，提高胰腺组织内的药物浓度。受此启发，他开启了胰腺炎救治研究。1998年，他获得了中华医学会胰腺外科学组颁发的征文比赛二等奖。这是他从医生涯中的第一个奖。

周蒙滔的研究致力于降低病死率和感染率，他一改传统，运用转化医学理念，构建了全新的多脏器功能衰竭防治体系，从源头预防多脏器功能衰竭。针对后期胰腺坏死继发感染，他又将防治策略由传统的“治疗为主”转变为“预防为主，兼顾防治”，提出“减少胰腺坏死—中药疏通胃肠道防菌群易位—早期肠内营养—区域动脉灌注抗生素强化局部杀菌”的四联预防策略，将重症急性胰腺炎的继发感染从原来的40%降低到5%。

周蒙滔取得成绩的背后是常人难以想象的刻苦和坚持，多年来，他白天做手术，晚上熬夜写论文，一天睡四五个小时是常事。担任院长后，多了管理工作，他的睡觉时间更短了。但艰苦而又激情燃烧的岁月让他的内心变得强大无比。即使面对这样一艘航空母舰，他也可以得心应手。

实际上，对于周蒙滔来说，业务和管理是相通的。过去的经历是真正的财富，正滋养着如今的他以及他治下的医院。专业工作让他深深明白，医院要强大就必须“医教研”全面发展。而在他看来，中华医学科技奖一等奖项目正是“医教研”全面发展的典型案例：20年从未停歇的研究首先是科研；科研转化为临床应用，将疾病病死率大幅降低则是医疗；他从2004开始带研究生，这项研究的相当一部分工作由研究生具体操作，这是教学。

周蒙滔团队20年践行“医教研一体化”的结果是，针对重症急性胰腺炎救治的系列技术在全国多家医院推广应用，独创的救治体系也为其他危重病防治提供了新思路，取得了良好的临床疗效。经权威专家鉴定，该研究是国内外在重症急性胰腺炎领域较全面系统的研究之一，多项原创性成果达国际领先水平。

积淀文成厚积薄发

周蒙滔不想过多地谈自己的管理，上任不到一年，他的很多管理理念还在落实中。“理念没有实践做支撑的话，谁知道有没有效果。”实际上，他的管理才华早在担任文成院区院长期间就已得到展现。

2011年7月，温医一院受当地政府委托托管地处浙南欠发达地区的文成县人民医院，周蒙滔临危受命，出任文成县人民医院院长。

初次到一家县级医院，他面对的情形是这样的：手术间的门不使劲推不开，手术室里有些器械是生锈的……这样的情形在血透室、供应室、ICU同样存在。当时文成县人民医院因人才流失、技术力量薄弱等原因，陷入“患者往外跑，医生向外流”的恶性循环。医院处于亏损经营状态，连续多年在县政府卫生系统年度考核中排名倒数。

周蒙滔决定给文成院区“做手术”，这是外科医生解决问题最拿手的方式。当时很多人给他出主意，要他把温医一院的模式搬过去。他不为所动。“这个医院和我们医院的差别实在太大。理念、人员、设备、患者群体都不一样。实事求是，因地制宜很重要。”周蒙滔说。

他分析了具体问题，然后庖丁解牛，给出相应的解决方案。

这样的思想在解决人才困境时体现得淋漓尽致。文成院区不是缺人吗？他推出了“五个型”的派人机制。第一是“常驻型”，主要针对文成院区的薄弱环节，如普外、泌尿、脑外、麻醉、放射等科室，一年内派出78人次“常驻”解决问题。第二是“特邀型”，即针对县域疾病需求，请权威专家每周一天长期到医院进行手术和疑难病会诊。第三是“门诊型”，即针对没有常驻专家的科室，确定每周三门诊，使县域患者享有“周三专家门诊服务”。第四是“充实型”，即针对医院工作量增加过快的科室，从温医一院下派医生和护士。第五是“协助型”，即针对某一特定任务（如血透、ICU等）需要，派专家帮助，一般为几周或一个月。

他的人才策略、医疗质量控制、学科建设、医院运营管理发挥了惊人的作用。短短两年时间，医院门诊量从22万人次增长到40万人次；2012年职工总收入比托管前提高50%，纯收入增长近一倍；医院结余从亏损300万元，转变为结余700余万元；托管前260张床位，住院率仅65%；托管后扩张至355张，住院率达95%；医疗纠纷发生率明显下降。

周蒙滔的工作引起了各方关注，《健康报》等各级媒体纷纷报道医院托管成效和托管经验，并作为浙江省医疗资源下沉的典型案例在省内推广。

因地制宜实事求是

作为医生，周蒙滔追求让每台手术都像艺术品般完美。担任院长后，他认为做管理者和做外科医生是异曲同工的，精髓都是要做到精准、精细。做管理就要做精细化管理，精细化管理要从对待患者的方式做起。周蒙滔骨子里有一个理念，把患者当亲人对待。“我经常跟下属和医生讲，这个患者如果是你的家人，是你最亲的人，你会采取哪一种手段和方案。只有怀揣这个理念，才会综合收益、投入、风险因素，拿出最佳方案。”周蒙滔说。

谈到精细化管理，周蒙滔讲的最多的是“因地制宜，实事求是，一切从实际出发，存在什么问题解决什么问题”，这是他从文成院区的工作中得来的宝贵经验。在文成院区，周蒙滔经常开的一个会叫“专项工作会”，现在他把它带回到了温医一院。

“好多干部不会开专项工作会议，其实是很有效的。这个会是为了解决某一特定问题开的，参会人数不多，但跟这个问题相关联的处室负责人和领导都要到位。由于跟每一个人关联，讨论问题就比较方便，每个人提出自己的看法，充分讨论后拍板，谁落实，什么时候落实都定了。”周蒙滔不无兴奋地说，这个会能解决一系列问题，真正把精细化管理落到实处。

在周蒙滔那里，精细化管理一定要深入到一线去。“精细化管理不是都用数据、都用信息化解决问题，我的理解是，精细化的管理理念就是要因地制宜，实事求是，存在什么问题解决什么问题。”

多年来，周蒙滔白天做手术，晚上熬夜写论文，一天睡四五个小时是常事。

如今，周蒙滔正用专项工作会议的方式解决科室存在的问题。今年他走遍了每一个科室，发现很多问题，而且每个科室存在的问题都不一样。有的是人的问题，有的是管理问题，有的是医院资源分布不均的问题。了解问题以后，就通过会议对每个科室的具体问题提出针对性的解决方案。

激发人才布局学科

周蒙滔的管理大刀阔斧。他认为，医院管理者要抓好两项关键工作，一是奖金分配，二是职称晋升、干部晋级。

目前温医一院正在探索激励机制，实行科主任年度目标考核，引进RBRVS医疗绩效考核系统，激发员工积极性。周蒙滔说，管理者的职责之一是实现医院经济效益和社会效益的最大化。但盲目追求效益往往导致大医院开小刀、大医生开小刀，现在医院必须对绩效系数进行调整，不调整的话，有些人就不会去开大刀、去专心研究疑难危重疾病。

职能干部队伍的管理也是重要内容。医院原来对干部职能定位有交叉，简单、有益的事情争着去做，难的事情谁都不想做。怎么去理顺这个问题？周蒙滔认为，有的要沿着大部制度改革，有的要进一步细化。怎么把此项工作推进下去？首先要明确功能定位，再从功能定位做职能划分，然后根据岗位做人员调整。“这是所有工作的基础，这项工作做好以后才能真正实现精细化管理，才能使很多理念得到贯彻。”周蒙滔说。

另一项工作是临床科室干部的建设。虽然医院非常强调医教研一体化发展，但周蒙滔坚定地认为，临床科室主任的先决条件必须是医疗技术非常精湛。只有真正在临床能干，才能做好管理，树立威信。周蒙滔甚至认为，护士长在临床管理中处于相当重要的地位。“医生的管理是个体化管理，自己干自己的。护士的管理很像企业化的管理。临床科主任的主要职责是树威信、定方向、立标杆。”

根据医院发展战略，人才队伍建设工作也相应发生了变化。目前医院正在实施优势学科造峰计划，将来这些学科有可能走出去成为国内一流学科，因此人才引进重点向优势学科倾斜。接下来，可能会采取团队整体引入的方式加大人才引进力度。

培养一批在国内有影响力的国家级中青年学科带头人是另一项重要工作。为此，医院对内部人才培养做了很大的调整，出台《人才奖励办法》，加大本土人才的培育。周蒙滔的理念的是，作为一个医生，临床必须过硬。临床不过硬带来的将是灾难。谈到学科发展，周蒙滔认为给予“激励”比施加“压力”更为有效，必须用激励调动有特长的人，让这部分人发挥积极性，“没有潜能的人，给再多的硬指标也逼不出真正的成果”。