摘要：文章从论述华电江苏能源有限公司基建和生产管理模式入手，分析了二者之间不能无缝过渡的原因，提出相应管理策略，可提升机组建成后移交水平，提高火电建设价值链管理效率，防止出现管理脱节和移交生产后的重复建设，实现基建和生产无缝对接，可为其他火电工程提供借鉴和参考。

关键词：火电工程；基建；生产；无缝对接；管理模式 文献标识码：A

中图分类号：F230 文章编号：1009-2374（2016）36-0139-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.36.069

1 概述

随着电力市场的加速改革，其竞争更加激烈，火电厂的生存与发展越来越受市场环境、服务质量、电力品质、上下游价格机制和人才素质等方面的影响，越来越受安全、健康、环保因素的制约。要想在未来电力市场竞争中处于有利位置、取得优势，就要依据全寿命周期管理理论，从项目建设前期规划抓起，加强基建全过程管控，实现基建和生产的无缝对接。

本文以华电江苏能源有限公司（以下简称江苏公司）为例，说明实现基建和生产无缝对接的管理策略。

2 基建和生产的主要管理模式

2.1 基建管理模式

江苏公司基建管理分为三级管理层次，集团公司、江苏公司（二级单位）和项目公司，集团公司从宏观层面管理，负责项目的立项审批、开工许可及达标投产验收，江苏公司则依据“抓住两头（开工和竣工），监督中间，控制概算”管控，项目公司是实施工程建设和管理的责任主体，通过“四控、两管、一协调”管理工程，具体表现为采购管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、档案管理、合同管理、人资管理等方面，各参建单位根据建设单位的目标和要求开展工程建设。

2.2 生产管理模式

基建移交生产后，机组进入正常运营，新建电厂和扩建电厂的管理模式存在细微差异，但整体服从于华电江苏能源有限公司管控模式。新建电厂由于人员较少，机组投产后根据华电集团公司要求，管理模式多数采用点检定修制，维护单位外包，目前部分新建电厂正在进行管理模式的创新，采取混合管理制；扩建电厂建成后移交原建设单位，生产管理延续原公司生产管理方式，主要包括设备管理、安全管理、生产管理、技术管理、人资管理等方面。

现阶段，江苏公司基建和生产的管理隶属于两个职能部门，基建属于工程管理部管理，生产属于安全生产部管理，两个部门具有相对的独立性。

3 管理模式存在的问题

机组建成试运合格后移交生产，由生产人员开始接手管理，这个移交过程存在一定弊端，基建以通过168小时（或者96小时）试运为目标，将一些不好解决或者来不及解决的问题留给了生产，造成了基建结束之日就是生产技改的开始，严重影响移交后机组的稳定运行，这在我国火电工程基本建设过程中很普遍，在江苏公司基建工程中也存在，以下从管理方面来分析：

3.1 基建和生产的管理脱节

对于扩建电厂，管理体制存在基建、生产隶属于两个行政主体的管理弱点。基建管理部以机组建成移交为责任终点，想方设法尽早将机组移交，转移压力，对电厂长周期安全运行和盈利能力关注较少，生产准备人员介入时间较迟，没有依据设备全寿命管理理念实施管控，在技术规范书审定、设备选项、招投标、监造、安装、调试等方面不参与或者参与深度不够，错过了基建阶段对电厂设备及参数配置与安装情况的详细掌握与管控的最佳时机，致使双方存在管理盲区，即存在有缝管理的问题；对于新建电厂，生产准备人员大都来自江苏公司系统内老厂运行人员或者新进大学生，对设备管理及生产管理理论涉及或者理解不深，和老厂生产管理水平存在明显差距，所以新建和扩建电厂的基建和生产的管理都存在着管理脱节的基础，机组完成移交生产后，设备必然会出现各种缺陷和故障，许多可在基建解决的问题移交到生产处理，重复建设。目前华电集团公司规定新建机组三年内不能技术改造，导致一些基建遗留缺陷不能短时间通过技术改造消除，致使给机组移交生产后安全经济运行带来极大隐患和风险。

3.2 人力资源管理不能满足要求

基建管理需要的是责任心强、思想素质高、既懂技术又善沟通和学习的管理人员，目前从各项目公司来看，许多公司的机构设置和人员配置不满足华电集团公司要求。有些项目公司的基建管理人员来自老厂生产岗位，没有基建经历，对基建管理基本程序都不是太懂，可以说不能胜任基建管理岗位，其管理水平的欠缺必然导致他们不能够发现基建和生产之间的关联及如何解决问题，让各参建单位拖着鼻子走，致使机组不能够无缝移交。江苏公司基建管理人才很多，有些电厂一直在扩建，培养了大批基建管理人才，但是没有相关制度和政策的保障，致使有些优秀管理人员基建结束后不再从事基建管理工作，有些新建单位严重缺乏基建管理人才，虽然目前通过系统内外招聘解决了部分问题，但是缺少优秀基建管理人员尤其缺少既懂生产又懂基建管理人才的矛盾仍很突出。

因此，必须加大基建和生产重叠度及人力资源配置管理，确保在基建期就解决所存在的问题，高水平移交生产，实现基建和生产的无缝对接。

4 解决问题的管理策略

4.1 树立“工程全寿命周期”管理理念

在火电工程建设价值链过程中，前期规划是龙头，基建是基础，保证生产安全经济运行是目的，为此要树立“大生产”管理理念，构建“一切皆为生产服務”的管理体系，依据“基建为生产，生产为经营”的管理原则，做好基建和生产的双边延伸，基建管理者在方案选择、设备选型、系统流程确定上应考虑生产管理的安全、实用、可靠，要以生产运营的角度去考虑电厂的建设问题，通过基建方式予以落实；生产管理人员要参与火电建设的全过程，在参与过程中要有前瞻性，不仅要考虑移交生产后的安全性、可靠性，同时要考虑投资的有效性，技术选择、设备选型应考虑经济、适用，要用投产后技术指标约束基建行为，做到项目全寿命周期的投资效益最大化，在基建管理与生产管理不一致时，基建要服从生产。

4.2 调整组织机构的适应性

4.2.1 要从根本上解决上述问题，必须解决人的问题。各项目公司所设置的组织机构和人员配置必须符合华电集团公司的《中国华电集团公司火电工程建设期机构设置和人员配置管理办法》，必须将人员按照要求配置到位，杜绝由于人的问题造成规划设计、设备选项、安装调试等方面出现问题。江苏公司工程管理部要将机构设置是否合理和人员配置是否到位作为项目开工条件之一，安全生产部必须将生产准备人员的配置到位作为督办项目落实。

4.2.2 适时建立生产专项诊断组。将江苏公司有经验的各专业生产技术人员组成指导组，定期和专项进行基建现场的督查和诊断，用生产的眼界来审视和提前介入基建管理，实现基建全过程的有效监督和管控；将生产中出现的问题和隐患举一反三，及时在基建过程中就加以解决。

4.2.3 强化基建和生产的延续性。江苏公司要出台相关管理制度，将基建管理责任延续到生产管理，基建管理及技术专业人员在机组投产后即转为生产技术管理人员，并明确至少一年时间不能转岗。通过这种管理责任的强制延续，可有效地激发和强化基建管理人员的生产责任意识。

4.3 推进生产管理方式的关口前移

火電工程建设周期较长，过程复杂和繁琐，需经历由前期准备到项目立项、核准，设计施工、安装调试、试运行、合规移交生产等阶段，在这一系列的管理价值链过程中，前面各种管理流程最终是为生产服务，我们可以打破常规，将生产管理的某些方式关口前移，利于提高整个价值链的管理效率。

4.3.1 技术监督。基建过程中，国家通过政府机构或者委派相关部门强化质量监督，具有强制性，而技术监督由于无强制性，在机组投产后项目公司通过和地方电科院签订技术协议后才开展相应活动，故很少有基建单位在基建期间就签订技术监督协议，开始对设备的健康水平及与安全、质量、经济、环保运行有关的重要参数、性能、指标进行检测与控制；从目前实际工作来看，项目公司专业技术人员配置不齐，技术监督组织机构和网络不健全，技术监督在基建过程中几乎发挥不了作用。

为更好地发挥技术监督作用，各项目公司在开工前就要和相关电科院商谈，签订技术协议，借助外来技术力量开展相关活动，使技术监督贯穿于设计、设备、施工、调试等工程建设全过程，将技术管理和质量管理、技术监督和质量监督紧密结合，从体系、制度和程序上把好基建质量控制关。

4.3.2 设备全寿命管理。根据全寿命周期管理要求，设备管理要早谋划、早参与、早落实。在基建过程中强化并落实生产准备人员在设备管理中的核心主人意识和地位，让他们深度参与到设备的调研选型、设计、招标、监造、安装及调试等全过程，将设备管理工作从项目前期一直延伸至生产期，真正实现设备的全寿命管理。

4.3.3 7S管理、精益化管理等。目前江苏公司在生产管理中推行7S管理、提质增效、精益化管理、标准化管理、对标管理等管理方式，取得明显成效，具有很好的推广价值，可借鉴用于基建管理。例如：通过7S管理，可提高基建现场定置管理、安全文明管理水平，调试期间就将设备巡检点、测试点、巡检路线图示化，将各种设备、工器具等按照要求定置管理，通过精益化管理，在调试过程中实施深度调试，优化调试参数，提高系统运行效率。

生产管理方式关口前移，可使管理人员生产和基建管理意识融合，能够在基建期就进入到生产管理状态，更快适应移交后生产管理模式，起到事半功倍效果。

5 结语

“基建、生产实现无缝对接”使新建电厂的生产准备和运行管理工作更加规范，及时解决基建中存在的问题，为新机组投产安全稳定运行打下良好基础，确保机组生产经营、环境功能、社会影响的可续性强，盈利能力保持相对较高竞争力水平，将基建、生产的目标统一到综合经济效益最大化。

参考文献

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作者简介：周军（1970-），男，江苏扬州人，江苏华电仪征热电有限公司高级工程师，硕士，研究方向：电力基建和生产管理。

（责任编辑：小 燕）