张笑峰 张晓娟

摘要：基于社会交换、社会学习和调节焦点理论分析了伦理型领导力在组织中的传递过程，在区分伦理型领导力“道德个体”和“道德管理者”两个不同面向影响机制的基础上，建构了一个伦理型领导力传递的并行路径框架；最后，对研究结论进行了讨论并提出了未来研究展望。

关键词：伦理型领导力；涓滴效应；社会交换；社会学习；调节焦点

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.05.19

中图分类号：F272.92；C933.41 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）05-0085-05

Research on the Transmission Process of Ethical Leadership

ZHANG Xiaofeng1，2， ZHANG Xiaojuan2

（1.State Grid Energy Research Institute， Beijing 102209；

2.School of Management， Xian Jiaotong University， Xian 710049）

Abstract： This paper analyzed the trickledown effect of ethical leadership based on the social exchange， social learning and regulatory focuses theory. By distinguishing the different influence mechanism of ‘moral person and ‘moral manager， it proposed a parallel path framework to explain the transmission process of ethical leadership. At last， this paper concluded with a discussion of the implications for research and practice， and the limitations and future studies are also discussed finally.

Key words：ethical leadership； trickledown effect； social exchange； social learning； regulatory focuses

现代管理学诞生以来，领导研究范式历经变革，积累的知识日渐庞大，尤其是实证研究范式的推动，形成了丰富的研究成果[1]。但现有研究多是从领导和员工的配对数据入手，探讨领导特质、风格或行为与员工反应之间的关系，忽略了组织中不同层次领导力的整合效应，缺乏对领导作用过程的全景讨论。事实上，领导力的作用机制与组织的结构形式是分不开的。在一个层级结构中，员工的直接主管既扮演了领导者的角色，同时也作为组织更高层级领导的下属身份而存在①。在当前管理学界批评领导研究片段性特征显著、对完整组织管理过程视而不见，呼吁研究直面管理实践、解决现实问题的背景下，关注领导力的作用就不能回避组织中不同层级领导对员工影响的整合效应。

近年来，层出不穷的企业伦理道德丑闻现象引起了社会各界的广泛关注，作为回应，学术界亦加强了对企业领导者道德规范面向所承担责任的探讨，伦理型领导力（Ethical Leadership）成为了领导研究中的热点话题[2]。学者们关注了伦理型领导力的起源、定义、维度与独特性[3，4]，构建了伦理型领导力的测量工具[5]，并在此基础上展开了一系列关于伦理型领导力与其前因和结果变量间关系的研究。然而作为一种新出现的领导理论，伦理型领导力相关研究仍处于起步阶段，少有研究对组织中不同层级伦理型领导力的整合效应进行探讨，制定组织伦理基调的高层领导如何向整个组织推动其伦理影响力是实务界关注的重点，却仍旧有待理论研究作出回答。

因此，本文研究的目的就是解释组织中伦理型领导力自上而下传递的完整过程，研究既是对伦理型领导力影响机制理论探索的拓展，对于管理实践中领导者如何有效引导和管理组织内伦理道德问题也具有一定的现实意义。

1 已有研究回顾

1.1 伦理型领导力

伦理型领导力被定义为“在个人行动以及人际交往中表现出符合道德规范的行为，同时通过双向沟通、强化以及制定规范等方式向员工推广这些行为”[5]。根据定义，伦理型领导力包含了“道德个體”和“道德管理者”两种面向：首先，伦理型领导者应该是一个具备良好德行品质的“道德个体”，他们诚实、可信、有原则，在个人生活和职场工作中的行为都符合道德规范，对待他人和外部社会始终表现出持续性的关怀与责任感；其次，作为“道德管理者”，伦理型领导通过树立道德角色模范、积极地双向沟通以及对组织奖惩体系的运用来对员工的道德与非道德行为施加影响，而这也正是伦理型领导与变革型领导、真实型领导等其他新领导理论的区别所在。

在辨析伦理型领导力定义的基础上，多位学者对其内涵维度和测量工具进行了探索，其中又以Brown等开发的10题项伦理型领导力量表[2]（Ethical Leadership Scale，ELS）应用最为广泛，近十年来以此为基础的实证研究取得了广泛进展。在伦理型领导力的前因方面，学者们关注社会距离、绩效压力、人际冲突等情境因素以及宜人性、尽责性、道德推理水平、心理控制源[2]等个人特质因素对伦理型领导力的影响。总体看来，关注伦理型领导力前因的文献数量较少，研究多聚焦在领导者个体层面，缺少从领导者所处组织结构出发系统地探讨伦理型领导力的获得与传递的研究。在作用机制方面，较多研究关注了伦理型领导力对员工的直接影响，发现伦理型领导力与员工伦理行为、工作满意度、组织承诺、组织公民行为、工作绩效、工作投入、组织认同、离职倾向、反生产行为、偏差行为、人际冲突、心理健康、工作压力等一系列员工态度与行为变量存在显著相关关系[6，7]。结合伦理型领导力的定义，“道德个体”和“道德管理者”两种面向的内涵不同，其在组织中发挥作用的路径应有区别，现有伦理型领导力影响机制的研究中尚未对二者进行区分讨论。在伦理型领导力产出相关研究中，组织伦理氛围也得到了较多探讨，学者们或关注伦理型领导力对组织（团队）伦理氛围的塑造，或将组织伦理氛围作为调节（中介）变量探讨伦理型领导力的影响机制[8]。也有研究关注了伦理型领导力在多层级组织中的直瀑式影响，发现中层主管的伦理型领导行为在高层领导影响员工伦理行为的过程中发挥了中介作用[9]。此类研究关注到了伦理型领导力在组织中扩散的现象，然而对于伦理型领导力如何（作用路径）以及为何（动力来源）在组织中自上而下传递并未作细致分析和解释。

1.2 领导研究中的涓滴效应

涓滴效应（Trickledown Effects）研究起源于西方经济学界1970年代兴起的涓滴理论，本意是指在经济发展过程中由优先发展起来的地区或群体通过消费、就业等方面惠及贫困地区或群体，带动其发展进而走向富裕。近十年来，管理学者们将涓滴效应引入到领导研究领域，用以解释高层领导的认知、态度与行为依照组织层级结构自上而下向中层主管传递进而影响基层员工、顾客反应的过程。当前涓滴效应相关研究数量较少但已呈现上升趋势，学者们初步发现了涓滴效应在多个管理现象中的解释力[12]。譬如，Ambrose等发现，主管对于其是否被高层领导公正对待的感知，会显著影响员工感知到的互动公平氛围，进而影响员工的组织公民行为和偏差行为[10]。Mawritz等检验了领导辱虐管理的涓滴效应，发现高层领导的辱虐管理与中层主管的辱虐管理正相关，进而影响员工的人际异常行为[11]。Mayer等证实高层领导和直接主管的伦理型领导行为均与员工偏差行为负相关，而与组织公民行为正相关，其中直接主管伦理型领导力中介了高层领导伦理型领导力对团队层面产出的影响[9]。还有研究进一步探讨了多层级组织中伦理型领导力与伦理文化共同自上而下传递的涓滴效应过程，发现组织中不同层级的伦理型领导力均会影响和塑造相应层级的伦理文化，而高层领导会通过伦理文化和伦理型领导力的涓滴效应对组织基层成员的行为产生间接影响[13]。

回顾已有文献，多个组织管理现象中涓滴效应得到检验，现有研究推进了对组织不同层次领导力整合效应的理解，吸引了学者越来越多的关注，但依然存在以下局限：首先，已有研究虽然验证了多个组织管理现象中的涓滴效应的存在，但并未对涓滴效应的发生机制和具体过程作出理论解释。其次，学者们在探讨涓滴效应时往往只基于某一特定理论视角，研究的碎片化状态显著，缺乏对多维视角下涓滴效应过程的整合分析。因此，本文将从理论分析入手，基于社会交换理论、社会学习理论和调节焦点理论，区分“道德个体”和“道德管理者”的不同涓滴效应，并对层级组织中伦理型领导力的传递過程进行解释。

2 伦理型领导力的传递过程

伦理型领导力包含“道德个体”和“道德管理者”两种面向。“道德个体”是对领导者自身道德品质的要求，说明了“领导者是一个什么样的个体”，关注的是领导者在自身特质、行为与决策制定等方面的自我修炼，这是领导者被认为是伦理型领导者的先决条件；“道德管理者”则指领导者将伦理规范和价值标准作为其管理工作中的核心主题，强调将伦理信息和行为向其他组织成员传递。基于这两种不同面向，本文预期伦理型领导力的传递过程应存在两种不同的效应机制，一种是伦理型领导力“道德个体”角色所带来的对员工“自发性的积极承诺”的潜移默化的影响，另一种是伦理型领导力者“道德管理者”角色对道德决策与行为的主动推动而促使员工接受的过程。虽然二者均表现为伦理型领导力自上而下的传递，但二者的动力机制却存在显著区别。“道德个体”涓滴效应的动力是来自下一层级（员工）的，领导者在做好“更好自己”的同时，员工自发地接受组织的伦理基调，并向领导靠近；而“道德管理者”涓滴效应的动力是来自上一层级（领导）的，源于领导的主动管理推动，从而促使伦理行为不断向其他成员扩散。如图1所示，在区分伦理型领导力“道德个体”和“道德管理者”两个面向不同传递机制的基础上，基于社会交换理论、社会学习理论和调节焦点理论提出了一个伦理型领导力涓滴效应过程的并行路径框架。

2.1 基于社会交换理论——以义务感为中介

已有部分研究采用社会交换理论来解释组织中的涓滴效应。社会交换理论将不同行为主体之间的互动视为一种互惠过程：一方的积极/消极行为会引发另一主体相应地采取报答/报复行为（积极和消极互惠）作为回应。需要说明的是，互惠原则可以是直接的，譬如存在良好社会交换经历的员工之间的知识共享行为；同时也可以是间接的、更广义上的互惠，譬如中层主管会选择给予基层员工帮助，用以作为对自己从高层领导处所得帮助的间接回报。

社会交换理论有助于解释伦理型领导力对员工产出的影响机制[2]。作为伦理型领导力的实质基础，“道德个体”角色意味着领导者是一个具备正直、诚实、值得信赖等特质的个体，在个人生活和职场生涯中表现出高水准的个人道德品质，关心他人利益、倾听员工意见，并做出公平且遵循伦理准则的决策。对高层领导来说，“道德个体”角色有助于中层主管对其产生情感上的信任，乐于与之互动，产生更高的满意度，从而促进二者高质量的积极互惠关系的形成[7]。由于个体往往会对组织进行拟人化处理，并把领导者当成所在组织的代表，来自组织其他成员（尤其是领导者）的积极对待会提升个体感知到的组织支持[14]。中层主管会把来自高层领导的支持和公平对待视作是组织对自己的正面定位，因此与高层领导存在积极互惠的主管会产生对组织的义务感[14]，主动选择用伦理方式安排自己的生活，在工作决策中坚持伦理原则，诚实、公正并关心下属——自己也成为一个“道德个体”以此作为对高层伦理型领导的回报。而这进一步又会促进中层主管与员工之间的积极互惠关系，形成员工对组织（或员工所在团队）的义务感，进而影响组织承诺、满意度、亲社会行为、反生产行为等员工产出。以义务感为中介的伦理型领导力涓滴效应路径就此形成。

2.2 基于社会学习理论——以角色模范为中介

也有研究基于社会学习理论视角解释组织中多个管理现象的涓滴效应过程。社会学习理论认为，个体会有意或无意地效仿角色模范的表现，进而学习其态度、价值观和行为[2]。基于社会学习理论，不仅追随者从角色模范处展开学习，领导者也会效仿角色模范的行为表现。Brown等在提出伦理型领导力的过程中即以社会学习理论为主要基础理论[5]，指出道德角色模范是理解伦理型领导力前因与结果的关键要素。道德角色模范的核心特征是“可接近的”，是个体工作活动中存在密切交集、互动频繁的对象，其日常行为和待人方式对于效仿者来说应该是众所周知的[2]。由于在层级组织中，基层员工与高层领导的互动频次较低，且往往是正式而有中介的交流，即便高层领导可能在语言和行为上的表现符合道德规范并设定了组织的伦理基调，却很难说其在整个组织中起到了道德角色模范的作用。事实上，高层领导更多的是在面对与其存在频繁互动的中层主管时发挥了道德角色模范的作用，而这些中层主管在面对自己的直接下属时又发挥了同样的作用。因此，不仅高层领导应该成为组织的首席伦理官，每一位管理者都应该成为其所在组织结构上的首席伦理官。

社会学习理论视角下，伦理型领导力的“道德个体”和“道德管理者”两种面向在作用机制上应呈现出不同的涓滴效应动力过程。“道德个体”面向的涓滴效应是一种潜移默化的影响，上级领导者自身的伦理素养和德行品质无形中吸引着下级员工的积极靠拢、学习和效仿；“道德管理者”面向的涓滴效应过程动力则来自领导者的主动推动，通过设立规范、奖罚措施以及沟通强化来“要求和促进”员工学习组织的伦理基调，进而影响员工的伦理行为。伦理型领导力的“道德个体”角色使得高层领导成为中层主管值得信赖的角色模范，同时高层领导的地位、权力和个人能力提高了其作为道德角色模范被组织成员关注的水平，中层主管会主动地观察、学习和效仿高层领导的这些特征，进而自己也成为这样的“道德个体”。同样地，作为与基层员工共同工作、互动频繁的领导者，中层主管自然地成为员工时刻观察的角色模范，其“道德个体”面向的特征又会向下引起员工的积极学习和效仿，进而影响员工满意度、组织承诺、组织公民行为[15]等态度与行为。“道德管理者”强调伦理型领导者会在组织成员中设立道德角色模范并通过一系列奖惩措施来对员工的行为进行主动管理[2]。社会学习理论认为，几乎所有通过直接经验习得的知识都可以通过替代性经验，即通过观察他人的行为和结果来学习和获得[5]。层级组织中，高层领导主动在中层主管之中设立角色模范，通过对差异化的奖惩回应，向其他组织成员宣示哪些行为是被赞许和鼓励的，而哪些行为又是被惩罚和禁止的；同时，高层领导还会通过与中层主管就商业伦理和价值观问题展开持续性地双向沟通来强化角色模范的影响。“道德管理者”制定了组织的伦理基调，并促使中层主管认知和学习组织的伦理目标和原则。进一步地，在理解组织伦理规范的基础上，中层主管又通过在基层员工中设立道德角色模范，并利用奖惩措施和沟通强化来促进基层员工对组织伦理目标和原则的识别和学习，进而对员工的道德决策制定、亲社会行为、反生产行為等行为产生影响[6]。

2.3 基于调节焦点理论——以道德调节焦点为中介

调节焦点理论解释了个体趋利避害的特性，并指出个体普遍存在促进型调节和防御型调节两套自我调节体系，二者分别促进获取奖励的行为和防御导致惩罚的行为[16]。值得注意的是，调节焦点不仅作为个体特质变量被关注，在该领域最新的研究中，调节焦点也被识别为一种可在即时情境中被激发和影响的个体工作状态变量得到广泛探讨。该视角下领导发挥作用的机制就在于通过语言框架、反馈和示范等措施主动管理和激发员工情境化的工作状态调节焦点，进而影响员工的后续行为。基于调节焦点理论，伦理型领导力的涓滴效应可以理解为：由于“道德管理者”面向的影响，不同层级组织成员情境化的“促进型/防御型”道德调节焦点自上而下不断被激发的过程。

对于层级组织中的伦理型领导者来说，高层领导以伦理方式安排自己的工作与生活，在积极追求成为具备更高道德品质的个体之外，也通过语言和符号在中层主管中呼吁对组织中道德行为的诉求，强调达成伦理目标的重要意义，有意识地将任务与作业背后的道德期许逐渐灌输给中层主管[17]，从而激发了中层主管的促进型道德调节焦点。另一方面，高层领导不断沟通和澄清组织的伦理标准，监测和制止主管的偏差行为，做出的决策具有重要的伦理意涵等[18]。尤其是伦理型领导使用奖惩手段来确保员工对伦理行为负责时，“道德管理者”面向的交易型特征就更加明显。交易型行为取向的领导者更容易唤起下属确保安全、避免损失以及履行义务的心态，因而中层主管的防御型道德调节焦点得以激发。进一步地，道德调节焦点被激发的中层主管关注各自所在部门伦理道德方面的绩效，为了满足或超越高层领导设定的伦理基调，中层主管通过不断与基层员工双向沟通、运用奖励和惩罚措施来对基层员工施加影响，从而自身也表现出伦理型领导力的“道德管理者”角色。促进型道德调节焦点被激发的中层主管倾向于向基层员工传递实现高标准伦理绩效的重要意义、并通过积极正向的激励措施作为反馈，从而激发基层员工的促进型道德调节焦点，进而影响员工的角色外建言行为、情感承诺等。相应地，防御型道德调节焦点被激发的中层主管倾向于让基层员工了解，在不能满足组织伦理基调的情况下需要为此承担的奖励和发展机会的丧失，以及出现偏差行为时所要承受的惩罚，从而激发基层员工的防御型道德调节焦点，进而对员工的规范承诺、角色外顺从[18]等行为产生影响。

3 研究结论与讨论

本文基于社会交换、社会学习和调节焦点理论三个视角，刻画了伦理型领导力的涓滴效应过程，并区分了伦理型领导力“道德个体”和“道德管理者”两个面向的不同传递机制，提出了一个伦理型领导力涓滴效应过程的并行路径框架。具体来说：首先，三种理论视角均可解释伦理型领导力的涓滴效应过程：社会交换理论视角下伦理型领导力的涓滴效应源自“中层主管—高层领导”和“基层员工—中层主管”之间积极互惠关系所带来的下属义务感自上而下的传递，这种互惠传递主要发生在“道德个体”面向；社会学习理论视角下伦理型领导力的涓滴效应表现为不同层级下属对上级伦理型领导行为的效仿和学习，这种学习机制既包括“道德个体”对下属潜移默化的影响，也包含“道德管理者”对员工学习行为的主动管理；而基于调节焦点理论视角，伦理型领导通过自上而下不断唤起各层级组织成员情境化的“促进型/防御型”道德调节焦点实现涓滴效应过程，这种情境化调节焦点的激发机制主要发生在“道德管理者”面向。其次，伦理型领导力“道德个体”和“道德管理者”两个面向的涓滴效应的动力来源存在显著差异。“道德个体”面向，无论是社会交换理论视角下的积极互惠还是社会学习理论视角下的潜在学习，伦理型领导力向下传递的动力来自于上级领导追求公正、关怀、有原则等自身更高的德行品质而引起下级员工的主动靠近和积极反应；而“道德管理者”面向，包括社会学习理论视角下的强制学习和调节焦点理论视角下的激发焦点，涓滴效应的动力来源是上级领导通过设立规范、双向沟通、奖惩反馈等手段和措施对下级员工伦理相关行为的主动管理。

本文研究的理論贡献在于：首先分析了伦理型领导力的传递过程，探讨了组织中不同层级领导的整合效应，是对Brown等学者呼吁关注组织中不同层级伦理型领导力“势差”的回应[2]。其次，基于社会学习、社会交换和调节焦点理论视角提出的伦理型领导力涓滴效应并行路径，既是对传统的社会学习之外伦理型领导力潜在影响机制的探索，同时也丰富了涓滴效应领域的研究。最后，区分了“道德个体”和“道德管理者”两个面向的伦理型领导力涓滴效应的不同动力来源，并分别给出了不同视角下涓滴效应过程的核心中介因素——义务感、角色模范和情境调节焦点，有助于更深刻地解释涓滴效应发生的动因及其具体过程。本文对于组织管理实践也有重要意义。首先，在当下道德丑闻事件影响愈加深远的信息时代，企业更需重视对伦理道德绩效的管理，而高层领导者首先需要做到的就是以身作则，成为一个诚实、公正、关怀员工的“道德个体”——无论对于与下属形成积极互惠关系还是成为员工可信赖的道德角色模范都具有基础意义，而这也是高层领导可以通过双向沟通、奖惩反馈来管理员工伦理相关行为的前提。其次，应当关注中层主管在领导力整合效应中的核心作用，高层领导设定的组织伦理基调需要中层主管作为中介向员工传播和推广，应当强化中层主管的沟通、培训和选拔机制，保障伦理型领导力涓滴效应的路径通畅。本文的研究也存在一定的局限，包括缺少对领导、员工个体特质因素以及组织、团队氛围等情境因素影响的关注，也缺乏经验数据对三种理论视角下涓滴效应并行路径的检验，未来研究可以从这些方面展开，进一步完善对伦理型领导力涓滴效应过程的全景讨论，提升对本文所提出观点的支持力度。

参考文献：

[1]Day DV， Antonakis J. The Nature of Leadership[M].Sage， 2012.

[2]Brown ME， Trevio LK. Ethical Leadership： A Review and Future Directions[J]. The Leadership Quarterly， 2006， 17 （6）： 595-616.

[3]Trevio LK， Brown M， Hartman LP. A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership： Perceptions from Inside and Outside the Executive Suite[J]. Human Relations， 2003， 56 （1）： 5-37.

[4]Fehr R， Yam KCS， Dang C. Moralized Leadership： The Construction and Consequences of Ethical Leader Perceptions[J]. Academy of Management Review， 2015， 40 （2）： 182-209.

[5]Brown ME， Trevio LK， Harrison DA. Ethical Leadership： A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2005， 97 （2）： 117-134.

[6]Bedi A， Alpaslan CM， Green S. A Meta-analytic Review of Ethical Leadership Outcomes and Moderators[J]. Journal of Business Ethics， 2015： 10.1007/s10551-10015-12625-10551.

[7]Ng TW， Feldman DC. Ethical Leadership： Meta-analytic Evidence of Criterion-related and Incremental Validity[J]. Journal of Applied Psychology， 2015， 100 （3）： 948-965.

[8]Wu L-Z， Kwan HK， Yim FH-k， et al. CEO Ethical Leadership and Corporate Social Responsibility： A Moderated Mediation Model[J]. Journal of Business Ethics， 2015， 130 （4）： 819-831.

[9]Mayer DM， Kuenzi M， Greenbaum R， et al. How Low does Ethical Leadership Flow？ Test of a Trickle-down Model[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 2009， 108 （1）： 1-13.

[10]Ambrose ML， Schminke M， Mayer DM. Trickle-down Effects of Supervisor Perceptions of Interactional Justice： A Moderated Mediation Approach[J]. Journal of Applied Psychology， 2013， 98 （4）： 678-689.

[11]Mawritz MB， Mayer DM， Hoobler JM， et al. A Trickle down Model of Abusive Supervision[J]. Personnel Psychology， 2012， 65 （2）： 325-357.

[12]Ou AY， Tsui AS， Kinicki AJ， et al. Humble Chief Executive Officers Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers Responses[J]. Administrative Science Quarterly， 2014， 59 （1）： 34-72.

[13]Schaubroeck JM， Hannah ST， Avolio BJ， et al. Embedding Ethical Leadership within and across Organization Levels[J]. Academy of Management Journal， 2012， 55 （5）： 1053-1078.

[14]Kurtessis JN， Eisenberger R， Ford MT， et al. Perceived Organizational Support A Meta-Analytic Evaluation of Organizational Support Theory[J]. Journal of Management， 2015：10.1177/ 0149206315575554.

[15]Ogunfowora B. It's All a Matter of Consensus： Leader Role Modeling Strength as a Moderator of the Links between Ethical Leadership and Employee Outcomes[J]. Human Relations， 2014， 67 （12）： 1467-1490.

[16]Higgins ET. Beyond Pleasure and Pain[J]. American Psychologist， 1997， 52 （12）： 1280-1300.

[17]Thompson JA， Bunderson JS. Violations of Principle： Ideological Currency in the Psychological Contract[J]. Academy of Management Review， 2003， 28 （4）： 571-586.

[18]Neubert MJ， Wu C， Roberts JA. The Influence of Ethical Leadership and Regulatory Focus on Employee Outcomes[J]. Business Ethics Quarterly， 2013， 23 （2）： 269-296.

（責任编辑：李 镜）