刘怡君

五年培訓做下来，感觉培训就像开了个中药铺，不同的人来寻医问诊：有些是微恙，有些是急病，有些是心病，有些只为当下，而更多人为了充电保养、强身健体、为了将来有所成就……培训管理者得是个用心的郎中，开什么方子，抓什么药，疗程是一个月还是未来三五年，就看你为本人、为企业如何考虑。

——王晨

“企业最重要的使命就是活下去”，这是王晨常挂在嘴边的一句话。这位在酒店行业奋斗了近二十年的资深管理者，参与了华住酒店集团从零到有，从上市到跻身全球酒店10强的全部过程。谈起自己在五年前选择正式进入人才发展领域，王晨表示：“在此之前我一直从运营的角度来做培训。现在回头看，培训自有一个广阔的天地，它的价值从某种意义上说完全可以与运营媲美。”

狼性育人 业务为基

回顾与华住一起成长的历程时，王晨认为自己深受企业初创时期英雄主义的影响。从2005年开始，他由基层店长成为大区经理，再全面负责全国汉庭运营，到2012年，成为华住酒店集团华住大学校长后，多年养成的“狼性”思维依然影响着他的培训视角。“直到现在，集团里还流传着当年我那个‘臭名昭著的HT4（HT FOUR）项目。”王晨笑言。HT4本是个传统内训师培养项目，初任校长的王晨为它设置了严格的淘汰率，每天的授课内容在第二天进行考核，不通过者重考，第一次的重考率甚至高达60%。这种门槛设计迫使学员们昼夜练习，拼出一股子不破不立的精气神，也培养出了第一批广受认可的内训师，更提高了华住大学在业务伙伴心中的品牌形象。