潘小平

摘 要：项目经理是项目管理的核心，是保障工程施工过程安全、质量、进度、成本、节能环保等目标实现的重要岗位与责任主体，其水平高低直接反应了公司管理水平的高低。只有进一步加强项目人才队伍建设，培养和造就一支能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，才能迎接国际国内的挑战，实现企业又好又快地发展。

关键词：项目经理；队伍；建设

中图分类号：F426.92 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）04-0219-02

工程项目是铁路施工企业效益和利润的源泉，项目经理作为项目管理的核心，是保障工程施工过程安全、质量、进度、成本、节能环保等目标实现的重要岗位与责任主体，其水平高低直接反应了公司管理水平的高低，对项目的盈利水平有着举足轻重的作用。只有进一步加强项目人才队伍建设，培养和造就一支能力全面、作风过硬、懂经营、善管理的优秀项目经理队伍，才能迎接国际国内的挑战，实现企业又好又快地发展。本人就如何加强项目经理队伍建设谈几点自己的看法。

1 项目经理队伍建设现状及存在的主要问题

随着发展的需要，项目经理队伍不断向年轻化、知识化迈进，但应清楚的认识到，项目经理队伍无论是在数量上还是质量上都与市场竞争的需要、企业自身发展的需要存在差距，主要表现在：

1.1 项目经理队伍整体规模不大

一是项目经理总量不足。可选项目经理数量较少； 二是在岗项目经理持有执业资格的人数比例不高。如某公司目前在建的19个主要项目中，未取得国家一级建造师资格担任项目经理有8人，且有部分建造师资格证为临时取证；三是经历和经验比较丰富的项目经理人数较少。

1.2 项目经理的培养选拔机制不全

企业在选用项目经理还停留在传统的选人用人模式，发现人才，选拔人才的探索不够，招数不多，凭感觉用人、靠日常接触看人的现象普遍存在，没有建立起项目经理后备队伍选拔、培养的制度，项目经理队伍梯队建设没有跟上，在项目经理人选上捉襟见肘。

1.3 项目经理队伍综合素质不高

一是项目经理队伍整体理论水平不高。很多项目经理一直在现场实践，理论学习较少，缺乏对新知识、新理论的涉猎和运用，工作方法和水平仍然停留在传统的施工项目管理模式上；二是部分项目经理的经历、阅历不够、经历比较单一，没有经过多岗位的历练；三是部分项目经理对人、财、物等要素的合理配置和潜力发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念。

1.4 项目经理考核约束机制不够

由于施工企业行业特性，项目部一般离公司较远，公司对项目经理的管理难以完全到位，给了项目经理较大自由活动的空间。项目经理作为项目的第一负责人，拥有生产指挥权、财权、人员调配、机械设备、物资采购与控制等等，几乎垄断了项目所有权限，容易出现大权独揽、乾纲独断等现象。项目经理自我保证监督疲软，民主集中制、集体领导、重大问题集体讨论决定等重要制度无法得到有效执行，大多流于形式。

2 加强项目经理队伍建设的几点建议

2.1 高度重视，切实加强项目经理队伍建设

（1）培养职业理念。要培养项目经理大局、发展、诚信的理念。要站在全局利益上看问题，动脑筋，想办法，办事情；破除小胜即满、小富即安的小农意识，树立干大项目、造精品工程、求大发展的思想；尊重职业操守，通过打造精品工程，树立以现场保市场的观念，为业主提供优质服务的同时树立企业及项目经理个人的良好社会信誉和职业形象。

（2）引导取得职业资格。职业资格是项目经理从事建筑施工行业的入场券，目前国家已不再审批原有的项目经理资格证书，已于2008年全面实行注册建造师担任项目经理制度。这就要求公司应该像重视企业资质升级一样，积极为项目经理参加注册建造师考试创造条件，可以举办考前辅导班，选派一批优秀的具有项目经理培养潜力的技术管理骨干，进行有针对性的系统培训，提高通过率。还应当建立项目经理后备队伍人才资源管理库，积极培训有前途的大学专业毕业生参加全国统一考试，力争为项目经理岗位储备更多的人才。

2.2 加强培训，不断提升项目经理队伍整体素质

（1）坚定选拔原则。要把项目经理的选拔纳入干部作用和管理范围，真正把思想好、作风正、肯学习、懂管理、会经营、能吃苦的优秀人才放到项目领导岗位上。首先要严格把握政治标准。要把“德”牢牢放在第一位。绝不能把那些思想品德差、善搞歪门邪道的人放在项目第一管理者的位置。其次，要严格把握能力标准，项目经理既要有管理项目和管理队伍的能力，又要有市场经济意识、竞争意识和承揽任务的素质。原则上把有从事项目管理的经历、并经实践证明是比较优秀的人才放在项目第一管理者的位置上。

（2）强化梯队建设。项目经理梯队建设，一方面，建立项目经理人才数据库，通过分析项目经理应具备的素质和特点，有选择、有重点、有计划、有系统的进行项目经理培养，在公司各类技术人才中挑选出性格特点合适人员进行个性化的职业导航。二是对适合项目经理岗位的人才要有目的的进行跟踪培养，特别是专业技术干部，要加强他们的岗位轮换，让他们在技术管理、生产组织、现场管理、成本控制、安全质量、合同管理、机械物资等各个岗位都有较充分的实践，打下坚实的实践基础。三是对不适合走管理路线的专业人才但有志于从事项目经理岗位的人员，要注意其发展方向的引导，使其在最合适的岗位上工作，如引导他们走专业路线，向专家型技术人才方向发展等。

（3）加强培训。首先培训内容要多元化，既要就经济管理的基础知识和项目管理的业务知识组织培训，也要就建筑工程造价等施工管理的专业知识组织培训，还要就提升项目经理政治理论水平和职业素养组织培训，确保其德才兼备、公私兼顾。其次培训形式要多元化。在不影响项目正常工作开展的前提下，要采取集中与分散相组合、脱产与业余相结合、自训与外训相结合等形式开展培训工作。公司要致力于學习型团队的建设，要拿出专项资金鼓励项目管理人员和其他经营管理人员进行再教育。

2.3 完善制度，努力拓宽项目经理选拔任用机制

（1）构筑合理、完善的考核、激励机制。现行项目经理考核机制和激励机制与项目经理的诉求有一定差距，公司要根据市场发展的需要，在遵循市场规律的前提下，进一步完善考核、激励机制。考核、激励机制要能够充分考虑项目进度目标按时完成率、项目管理费用控制、项目成本控制率、工程项目质量等级、工程安全事故发生的次数、工程利润的多少、工程项目业绩要及时、公正、有效、全面、真实，避免随意性和长官意志。

项目经理地位的特殊性和唯一性决定了对他们的激励不能采用简单的方式，不然不会起到应有的效果，应该在传统的基础上加以突破创新，予以调整，着重从物資、事业和精神三方面出发。物资激励就是要给予项目经理匹配的待遇，具体下来可以采用年薪制、利润分享制、市场化工资制、福利、一次性重奖等形式。事业激励就是要为项目经理搭建良好的发展平台，使其健康发展，一个稳定可持续上升的发展空间是极其具有诱惑力的，清晰可见的前进目标是每一个项目经理都无法拒绝的。简单说来有三种方式：一是切实有效可行的职业导航，使项目经理目标明确，道路宽敞，思路清晰，方向明确。一般的项目经理都会走过见习生、一般技术干部、项目部室负责人、项目部班子成员到项目经理的历程，国企“论资排辈”、一个萝卜一个坑的特色会制约他们的发展。应该在项目经理走上其岗位后，修改完善其职业生涯规划，为其提供一个更高的发展目标，才能使项目经理有想法、有干劲的去继续努力工作。

二是为其提供不间断的高端培训，保证其知识的及时更新与素质的不断提高。不少项目经事都因为工作繁忙而失去培训与学习的时间，可能会出现于时代脱节的情况，公司与项目经理都应该妥善安排，解决工学矛盾。

在一个人走上项目经理岗位后，物资激励在一定程度上失去了效果，更能起作用的是精神激励，精神激励有三种方式：文化激励、情感激励、荣誉激励。

文化激励就是要构筑特色鲜明的企业文化，激励项目经理对公司的认同度。要通过合理、公平、严格的奖惩机制，构筑起有功必奖、有过必罚、奖优罚劣的文化氛围，减少、杜绝项目干好干坏一个样的现象，我干过的项目都是盈利，他干过的项目都是亏损，那对不起，亏损的项目经理直接下岗，另调他职，盈利的项目经理继续重用，还要广泛宣传、推广。

情感激励的角度可以分为两个方面：一方面来自于项目经理家族，项目经理常年在外奔波，对家庭疏于照顾，常年觉得愧对父母妻儿，公司应该主动出击，想办法、给政策、创条件给予项目经理家庭良好的照顾，使项目经理无后顾之忧；另一方面，要和项目经理进行良好的情感沟通，构筑公司与项目经理良好人际关系，营造出尊重、爱护、关心项目经理的良好氛围。荣誉激励，要通过提高项目经理在公司的政治地位，增强他们对公司的归属感，最终激励项目经理为公司做出更大的贡献。可以通过各种方式提升项目经理的政治地位：一是实行项目经理分级制，通过各方面的权衡和考虑，以硬性条件将项目经理分为若干级别，在业绩达到一定标准时，可以晋升到上一级别，享受上一级别待遇，晋升应与业绩挂钩；二是直接提升项目经理政治地位，分为两种，一种是给予长期表现突出、业绩优秀的项目经理适当的政治待遇；另一种是对于长期表现优秀、能力突出的项目经理，在公司遇到重大事项时征徇他们的意见，或者直接允许他们参与公司重大事项的讨论和决策。

（2）健全约束机制，加大约束力度。主要通过两方面来进行，一是强化外部监督，主要是指公司的监督，建立健全高效的监督体系。首先要严格落实项目经理资格审查制度。这项工作应该从项目投标报名就要开始做，对重点工程和有影响的工程要坚持内部公开竞争、择优任用的原则，从源头杜绝安全、质量和成本等隐患。其次，要加强对项目的全过程监督和控制。要做好项目各环节的预控工作，发现问题及时整改。对于给公司造成严重损失或为谋私利弄虚做假的项目经理，一经发现，永不再用。针对项目盈亏的奖罚建立一个长效机制，该奖励的要及时奖励，该处罚的要及时处罚，决不留情。再者，把考核同经济审计有机结合起来，建立和完善项目审计制度。将过程审计、工程终结考核审计与特定条件下的考核审计有机结合，对项目经营性的经费开支，重点是涉外开支、外包工程计价款、材料采购等进行认真检查审计，找出问题，及时纠正。严格落实考核、审计结果与人员奖惩、使用挂钩。对失职、渎职和能力差的项目经理和班子成员及时撤换或处置。最后是要严格兑现合同承诺，科学测定项目责任成本，在公司和项目认可的基础上，按照与项目签订的协议兑现各种奖惩。二是加强项目内部自我约束机制。主要是落实公司党政会签制度和其他监督的硬性指标。明确班子党政主管和其他班子成员的工作职责，为他们正确行使权力和负好责任创造条件；抓好班子坚持民主集中制三项重要制度，特别是重大问题讨论制度的贯彻执行；落实企务公开，发挥工会组织的保证监督作用；加强思想政治工作，提高思想觉悟、政治素质和道德素养；加强决策程序民主化、科学化建设，防止决策失误。