郑严

自今年2月以来，华为“集中清理34岁以上交付工程维护人员”的传言一直在业内流传。华为创始人任正非在回应传言时言辞激烈地表示，“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，三十多岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？华为不可能为不奋斗者支付什么。”姑且不谈风波事件的真假，仅“清退40+员工”这一标题，就足以引发业内关于职场“中年危机”的激烈讨论。

年华似水，对于老员工来说，最佳奉献期已如流水般一去不返。然而，职场不相信眼泪，“老员工”该如何自处？企业又该如何对待后劲不足的老兵？无论对企业还是员工，这都是一道必答题。

人才也有生命周期

统计数据表明，职场人在45岁时，收入达到一生中的巅峰。除了极少部分人的收入能在此后继续攀升，大部分人的收入以此为节点逐渐下降，转而去和新入职的年轻人竞争低工资高强度的职位。

某互联网公司HR吕艳最近非常头疼，公司运营了11年，几个一直追随老板至今的老员工依然在基础岗位混着。员工A在公司工作了9年，期间由于健康问题请了病假。身体康复后，老板特许他在家办公。等到他真正回归岗位后，整个人却变得毫无斗志，每天准时到公司打完卡去吃早饭，中午遛弯，下午打球，和同事们聊得最多的就是养生的话题。到了考核时，他每次都马马虎虎过关，既不落下什么把柄，也没什么可圈可点之处。其他几位老员工也如A先生一样，他们摸透了工作规律和老板的脾气，能懒则懒，能拖则拖，主管拿他们没办法，HR一提起此事就头疼。开除、解聘似乎都不尽人意，实在不知道该拿这些“老油条”怎么办。

和A先生一样处于“死水”状态的老员工不在少数。在他们身上明显表现出“三低”特征：业绩增长率低、出勤率低、凝聚力低。当一个组织中这样的老员工占到一定比例时，就会严重影响组织氛围和员工效能。

其实，老员工并非天生如此，他们也曾是意气风发、干劲十足的新员工。但是，随着工作年限的增长，他们的精力和冲劲逐渐衰退。这并不奇怪。正如每种产品都有保持期一样，人才也有生命周期。人才的生命周期大致可以分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。初入职时，员工的冲劲最大，热情最高；在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓；当员工工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退。这一时期，部分老员工开始满足于现状，刚愎自用，不思进取，工作成了惯性行为，思维也形成定式，缺乏创新和激情。

分析其中原因，一是因为工作缺乏新意，单一枯燥；二是工作压力不大，没有挑战性，员工动力不足；三是缺少晋升空间和学习提升的机会，致使老员工看不到发展的希望，感觉前途渺茫；四是企业缺少必要的激励机制。

要激活老员工这一潭死水，对企业而言，尤其是直接主管和HR，最好结合人才生命周期规律，通过职业生涯规划及前瞻性管理等，全方位帮助老员工重启创新力和学习力。

新老搭配，干活不累

老员工通常有自己的主见，想要改变他们的价值观和工作习惯非常困難。但是，HR可以应用“鲶鱼效应”，让老员工这潭沉寂的死水“活”起来。

在企业管理中，企业要想在变化莫测的市场中持续前进，保持成长的动力，就要通过不断补充新鲜血液来维持组织活力。既然吐故纳新在所难免，企业就可以利用发展阶段大量招聘新人来活跃团队，以此刺激老员工的平稳状态。

新入职的员工绝大多数是应届毕业生，他们精神饱满、斗志昂扬、战斗力爆棚，喜欢主动创新，对新鲜事物充满好奇心。他们在组织中，恰如一条条活泼好动的“鲶鱼”，当固步自封的“老油条”遇到天性活跃的新员工，强烈的竞争压力霎时激起老员工的危机意识，促使其打破思维定式，唤起生存危机感，重燃工作激情。

可以说，在“复苏”老员工工作中，新员工就像一瓶空气清新剂，不仅能起到净化职场空气的作用，还给单调的职场生活增加了鲜活的动力。

具体到实际工作中，HR可以安排老员工充当新员工的导师，提升老员工的价值感。新员工入职时，往往是HR激发老员工工作激情的有利时机。让老员工为新入职员工进行岗位辅导，一方面增加了新老员工沟通的机会，使老员工的经验得到传承，在传道授业过程中让老员工感受到自己的价值；另一方面，这也是组织对老员工的一种信任和尊重，让老员工感受到，组织把他们当作可信赖的业务专家。通过这种方式，不仅为老员工提供了展示自我的舞台，更让他们重新获得自我价值感的提升。

另外，HR要多组织新老员工进行头脑风暴，帮助老员工打破思维定式。造成思维定式的原因主要有两方面，一是固有的经验教训和思维规律，在反复使用中形成了比较稳定的思维路线；另一个原因则是“心小于职”的心态所致。按照积累的经验完成分内的工作，不求有功，但求无过，这是很多老员工的心理，长此以往，人很容易产生惰性，处理起问题来总是因循守旧，画地为牢。

与老员工相比，初入职场的新员工如同一张白纸，不受过往知识、经验所限。当处于思维定式中的老员工遭遇思维天马行空的新员工，可以通过对比认识到自己思维方式上的局限和认知上的盲点，从而产生改变的动力。

精神激励，重振士气

有句话说得好，不差钱的员工最难管理。企业中的老员工往往不能为钱所动，要让他们主动求变，跳出职场“沉淀层”，很多时候还要依靠精神上的激励。

首先，要充分给予老员工参与权和决策权。

决策和执行本为一体。但在大多数企业，决策和执行却是截然分开的——决策者不执行，执行者不决策，这也是很多制度难以顺利推行的原因。老员工难管理，因为他们深谙公司规则，在执行制度时往往是“上有政策，下有对策”。如果管理者不只把老员工当成执行者，还让他们参与决策，他们的智慧就会释放出来，而且，由老员工自己参与的决策，他们怎么能不身体力行？

其次，建立内部选拔机制，打通职业生涯通道。

行为学理论认为，每个人做的每件事都是有目的的。只要找到足以让其采取行动的目的，然后据此做出规划，分阶段实施激励，相信老员工一定会一步一步按照预定的轨迹前进。每个人都是有需求的，没人能做到无欲无求。所以，HR要结合马斯洛的需求理论，从老员工的需求点切入，对症下药才能收到良好的效果。

当企业处于快速发展和转型期时，HR应站在战略高度，积极地与老板沟通，对内部晋升机制进行合理设计，科学规划资深人才的人才库和成长发展计划。对于一些有进取心和成就欲望的老员工，要特别为他们留意公司现有平台上的发展机会，避免他们因为得不到晋升或不被重用而意志消沉。

再次，给予老员工更多的职业关注，帮助老员工持续成长。

一个人一旦失去他人的关注和认同，也就失去了前进的动力和继续奋斗的激情。即使是从业多年的老员工，也会本能地追求关注度和认同感。因而，在老员工迎来职业平淡期后，管理者及HR对其职业生涯的再规划就显得尤其重要。

事实上，许多企业管理者和HR都将视线聚焦在新员工身上，培训教育、项目拓展等机会无一不是落在新员工身上，老员工渐渐无人问津，其结果就是业务水平停滞不前，工作热情悄然泯灭。管理者和HR要增加对老员工的关注度，最重要的体现，就是使老员工的工作能得到及时的反馈、鼓励、肯定。这就需要多种渠道的及时沟通，需要运用即时激励的方式。当员工做得好时及时肯定，当员工做得不好时及时指导，对老员工的想法多些认同。

除了帮助老员工提升职业规划意识，HR还要积极引导老员工了解自身的优势和劣势，重新认识自己的价值，找准自身定位，找出差异化的竞争力。同时，无论是可以刷新工作内容的轮岗机会，还是可能的晋升机会，HR一定要结合企业发展需要，帮助老员工梳理发展机会，更新职业目标，为老员工的职业发展增值。通过积极的沟通和辅导，让老员工在新鲜变化和压力挑战中重拾自信，爆发出能量和才智，实现企业发展与个人增值双赢。

除此之外，HR或者直属领导还要扮演心理导师的角色，在工作、生活、心理和职业发展等方面给予老员工更多关注和关怀，让他们感受到被尊重和重视。这样不仅可以焕发老员工的活力，还可以吸引更多新员工的加入。 责编/张晓莉