尚峰

中图分类号：F419 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0378-01

在项目管理过程中，对施工单位来说，监理是主控方。而作为建设工程项目的参建方来说，监理就成为被控方。无论监理处于主控方地位还是被控方地位，监理单位的自控对项目实施产生的绩效优劣是起到非常重要作用的。

撇开程序化的监理管控方式和方法，因为那些方法在教科书上被重复教授，而项目的管理随着时间的发展，其自身特点也在不断的进化和发展之中，新的问题在不断出现。为了更好的应对这些问题，监理自控的方法和内容也应该有所调整。以下从几个方面加以简要说明。

一、职责分明

项目伊始，就得先建立项目监理部。建立监理部第一条就是人员的确定。按道理说监理部主要人员（甚至全部人员）在投标文件上都已明确。此时只要将人员召集来即可，而现实远非如此。可能有的监理部人员有两位数之多，一般的监理部也至少按专业配齐相应人员，特别小的监理部可能只有一到两个人。无论监理部人员多寡，一旦人员确定，开始履责之前，项目部一定要明确每个人的职责（包括总监，虽然总监有其法定职责）。没有明确的职责，在作为主控方时容易产生乱下指令，造成权责不对等的问题出现。甚至可能出现不同职级的监理人员对同一问题下达不同的或者矛盾的指令，而造成被控单位无法执行的混乱局面。

有明确的职责，就有相应明确的分工。在监理部人员相对较少，专业分工较粗（监理人员中一专多能者不在少数）的情况下，分工与协作是非常必要的。……