张哲 刘继忠 刘彤杰 王琼

(探月与航天工程中心，北京 100037)



航天重大工程项目卓越管理模式研究

张哲 刘继忠 刘彤杰 王琼

(探月与航天工程中心，北京 100037)

为实现我国航天重大工程项目追求卓越的目标，针对其研制管理中战略路线的可持续性、管理体系的科学性、体系方法的融合性和考核评估的系统完整性等方面普遍存在的主要问题，在研究国际上广泛使用的卓越绩效模式及其应用发展的基础上，提出了航天重大工程项目卓越管理模式。该模式以系统科学的基本思想、卓越绩效的理念方法和中国航天的工程实践为指导，以“卓越领导、卓越过程、卓越结果”三大要素为核心。结合在中国探月二期工程中的具体应用，对其内涵及体系组成进行了系统阐述。工程实践表明，该模式适用于航天重大工程项目的研制管理，并具有良好的推广应用价值。

航天重大工程项目；卓越管理模式；卓越绩效；中国探月工程

1 引言

航天重大工程项目是指为实现国家战略目标，紧密结合经济社会发展、航天强国建设的重大需求，聚焦对产业竞争力整体提升具有全局性影响、带动性强的关键共性技术，通过核心技术突破和资源集成，在一定时限内完成的航天领域国家重大科技专项工程[1]和重大项目。它们来源于国家需求，深刻体现国家意志，同时也是实施创新驱动和军民融合深度发展两大战略的生动实践和主战场，已成为衡量国家综合科技发展水平的重要标志。当前，宏观层面正处于科技体制深化改革、战略布局全面调整，以及深入贯彻落实新发展理念要求的关键时期。因此，为更好地适应国际形势和国家需求的深刻变化，积极探索研究航天重大工程项目的创新发展问题，具有重要意义。

航天重大工程项目需要多技术领域、多学科专业队伍的协同配合，需要综合集成密集的复杂新技术、有效配置从研制生产到试验验证各环节的资源保障、准确识别和科学应对大量不确定性风险，还应注重科学与技术并举、协同发展推进，并通过“品牌建设”扩大工程影响力，更好地履行重大工程项目肩负的使命。此类任务的特点集中体现为大协作、高技术、高投入和高风险，而系统科学的观点和方法则贯穿于其研究、设计、试验和生产等相关的全部技术过程与管理过程[2]。当前，航天重大工程项目中普遍使用的传统组织管理模式，其科学化水平和管理效能越来越难以适应复杂的研制任务要求，以及风险因素更多、管理复杂性愈发明显的现状，并可能直接影响任务成败和整体效益。因此，如何有效创新航天重大工程项目管理模式，进一步提升和优化顶层设计与统筹规划能力，以实现全面协调可持续发展，已成为相关决策、管理部门亟待解决的问题。

本文从问题导向和需求分析入手，介绍了国际众多知名企业和各类组织运行管理中广泛使用的卓越绩效模式的基本内容和发展现状。借鉴面向组织级对象的国家相关标准和国外典型评价模型，研究并提出我国航天重大工程项目适用的卓越管理模式。结合在探月工程中的探索应用，对这一新型管理模式进行了系统阐述，可为创新航天其他重大工程项目的组织实施和研制管理工作提供参考，并可进一步推广应用到相关行业领域。

2 我国航天重大工程项目研制管理面临的问题与挑战

我国航天重大工程项目研制管理中面临的主要问题与挑战如下：①战略路线的可持续性不够清晰。由于深化论证工作不够充分等原因，导致航天领域中长期发展路线图等顶层架构尚不清晰，并影响政策支撑的系统性、经费保障的及时性和任务规划的连续性等。②管理体系的科学性应进一步加强。目前，与航天重大工程项目特征相适应的高集成度管理模式还不完善、高效率运行机制尚不健全。例如，在探月工程中，主要涉及来自航天系统、测控与发射系统、科学院系统、电子科技集团系统和高校等多个领域的研制队伍，其组织体系不同、管理模式各异。作为承担工程总体设计、组织实施的工程总体单位，面对这种多元化特征，仅仅依靠传统的航天项目管理与系统工程理念，很难形成协同高效的工程整体能力。③体系方法的融合性有待持续深化。目前，航天工程各系统中质量管理、项目管理、精益生产管理等多种管理体系与方法并存，工程总体针对各类体系方法的规范化整合工作尚不充分。例如，部分科研机构主要推行全面质量管理，有些研制单位质量工作则以产品保证为核心，如果工程总体在管理方法的融合性设计上考虑不周，既可能因冗余管理降低管理效能，还可能存在因管理不到位造成某些关键环节失控的风险。④考核评估的系统完整性应不断加强。当前仍缺乏体系完备的管理绩效和工程成果的评估标准，对航天重大工程项目的考核评价，往往侧重于技术创新性、指标先进性等要素，而在管理方法创新、综合能力(研发/生产/试验等)建设、成果转化与产业效益测算等方面，仍存在导向不够清晰、考核难度较大等问题。

3 航天重大工程项目卓越管理模式

为有效破解以上管理难题，更好地适应新形势、应对新挑战，实现航天重大工程项目追求卓越的目标，在广泛调研的基础上，借鉴国外卓越绩效模式的基本思想和相关研究成果，结合中国航天工程实践经验，研究并提出由“战略研究、规划制定、立项论证、总体设计、组织实施、考核评估”组成的工程总体六项主体职责，进一步凝练形成以“卓越领导、卓越过程、卓越结果”为核心的航天重大工程项目卓越管理模式。

3.1 卓越绩效模式及其特征

当前国际上所倡导的卓越绩效模式(PEM)，源自美国波多里奇国家奖评审标准，它以顾客为中心，以利益相关方需求为导向，以实现组织与相关方价值的协调最优为基础，以追求绩效卓越为目标[3]，是一种面向组织级对象、具有综合绩效管理与效能业绩评价功能，激励和引导组织追求卓越的体系化方法，体现并代表了国际先进的管理理念。基于该方法，许多国家和国际组织提出了各具特色的卓越绩效模型和评价标准，并已在政府部门、科研机构及各类企业中推广使用。

3.2 国内组织级卓越绩效评价标准和IPMA国际卓越项目评价模型

为推动国内各类组织运用PEM方法，不断提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势、促进可持续发展，我国也已颁布了国家标准《卓越绩效评价准则》(以下简称“国标评价准则”)及配套实施指南。其评价体系基于系统科学的观点，由领导、战略策划和过程管理等7个层面的要求(见图1)和核心价值观构成，它强调组织的整体性、一致性和协调性，重视创新的管理和长效化创新机制[4-6]。该标准为国内各级各类组织追求卓越提供了自我评价的准则，也成为国家有关部委、部分省市政府和中国质量协会等专业机构设立相关奖项时的重要依据。

图1 组织级卓越绩效评价体系标准框架Fig.1 Standard framework of organizational performance excellence evaluation system

欧洲品质管理基金会(EFQM)建立的EFQM业务卓越模型，针对组织机构的管理优化问题，提供了一个用于自我业务评价和改进的工具，帮助组织机构有效提升竞争力。在此基础上，国际项目管理协会(IPMA)进一步总结凝练全球项目管理最佳实践，开发了卓越项目评价模型，用于评估工程项目管理现状，并可指导组织机构评价其工程项目实现卓越管理的能力。该模型将面向组织级对象的PEM方法应用于大型复杂项目的评价中，并结合具体实践不断修订完善，其最新版本由人力与目标、过程与资源和项目结果三大部分组成。其中：人力与目标包括领导力、价值观、相关方分析、目标体系的设计与实现、战略的设计与实现和合作与交流等；过程与资源包括项目过程与资源的管理、关键过程与资源的管理等；项目结果包括顾客/团队/相关方的满意度指标及实现情况、目标体系实现结果、超越目标的结果、对环境的影响和项目绩效评价等(见图2)[7]。该评价体系对航天任务也具有一定的适用性，中国空间技术研究院为主研制的神舟六号飞船及ESA研制的赫歇尔(Herschel)和普朗克(Planck)天文卫星等项目，都曾获得IPMA据此设立的相关奖项。

图2 IPMA制定的卓越项目评价模型Fig.2 Project excellence evaluation model by IPMA

3.3 航天重大工程项目卓越管理模式

中国航天在60多年的研制实践中形成了一套符合科学规律、基于系统观点的方法，它强调总体作用，倡导以整体的视角和发展的观点分析处理各类问题[8]。航天重大工程项目由工程总体和航天器(卫星/飞船/探测器)、运载火箭、发射场、测控、地面应用等各大系统组成。对于工程总体，应遵循系统科学的基本理念，在工程研制建设的全过程履行好“战略研究、规划制定、立项论证、总体设计、组织实施、考核评估”的主体职责。其中：①“战略研究”、“规划制定”、“立项论证”阶段主要完成顶层策划、制定实施方案，即在工程领导的决策指挥和领导下，工程总体着眼于国家战略需求，兼顾工程研制体系内主要成员单位等各类利益相关方的期望，超前谋划、提早布局，分步组织启动本领域战略路线研究、中长期发展规划制定和推动任务立项的深化论证工作，这与“国标评价准则”中强调“领导”作用、注重“战略策划”、“以顾客为中心”的思想和IPMA模型中“领导力”、“战略”、“项目团队”等评价要素相对应。②“总体设计”、“组织实施”阶段主要根据立项批复意见和总体实施方案等要求，依次完成任务定义(功能分解、指标确定和分配等)、设计(产品设计和试验验证等)、建造(产品生产、系统集成和综合验证等)[9]工作，这与“国标评价准则”中“过程管理”、“测量、分析”和IPMA模型中“目标体系”、“项目管理”等评价要素相对应。③“考核评估”阶段主要结合任务的发射实施、在轨运行等，客观评价目标实现情况和工程整体绩效，这与“国标评价准则”中“结果”层面要求和IPMA模型中“顾客满意”、“项目结果”等评价要素相对应。

为建立与工程总体主体职责相匹配的新型管理模式，本文基于PEM理念方法和中国航天的工程实践，根据航天重大工程项目特点，通过对其各阶段主要研制管理工作与“国标评价准则”和IPMA模型的相关性分析，并借鉴PEM方法中注重“知识管理”、“关键过程管理”等要素的基本思想和相关研究成果，研究并提出由“卓越领导”、“卓越过程”和“卓越结果”构成的卓越管理模式。其中：①“卓越领导”即构建协同高效的领导体系，它是卓越管理模式的基础和实施“卓越过程”管理的必备前提，由前瞻性战略设计、高效型组织架构、创新型文化保障、体系化管理模型、卓越型目标体系和协同化内外环境等要素组成。②“卓越过程”即构建科学系统的过程控制与全面创新体系，它是卓越管理模式的核心和实现“卓越结果”的必然途径，由关键过程的识别与设计、过程控制与改进、全面创新与创新管理和履行社会责任等要素组成。③“卓越结果”即构建系统全面的综合绩效评价体系，它是卓越管理模式的目标和验证“卓越过程”的度量标尺，由目标实现情况、相关方评价与认可、创新成就与知识成果和最佳实践等要素组成(见图3)。

在航天重大工程项目中应用卓越管理模式，可解决以下问题。

(1)战略路线的可持续性问题。卓越管理模式中“创新型文化保障”将工程文化与本领域的发展战略有机结合、互为牵引；“前瞻性战略设计”强调应发挥PEM核心价值观中“远见卓识的领导作用”(Visionary Leadership)，提早组织启动本领域发展战略研究和后续重大工程项目的深化论证，有助于切实提升规划的科学性、系统性，实现任务间的有序衔接、层次推进，促进可持续发展。另外，卓越管理模式从创新工程管理的视角出发，且建立在国际通用的先进管理理念和标准化评价体系基础上，为形成常态化机制保障提供了一种新思路、新方法。

(2)管理体系的科学性问题和管理复杂性不断增强带来的系列挑战。卓越管理模式提供了构建工程管理体系的新方法；同时，它将“体系化管理模型”作为重要内涵，模型设计遵循卓越绩效评价的基本思想，为优化管理机制、提升顶层统筹设计能力奠定了基础。

(3)体系方法的融合性问题。卓越管理模式中“全面创新与创新管理”强调过程创新，通过充分整合并创新优化各类体系、方法和工具，建立集成化管理体系，确保协调有序、高效运行；同时，它将PEM与创新有机耦合，以此建立持续推进改革创新、追求卓越的长效管理机制。

(4)考核评估的系统完整性问题和提升工程影响力的迫切需求。卓越管理模式提供了构建绩效评价体系的方法，以不断提升管理成熟度；同时,它将“卓越型目标体系”和由“相关方评价与认可”、“创新成就与知识成果”等多维要素组成的“卓越结果”作为重要内涵，据此实现工程综合成果的科学评估；将由工程影响力等要素构成的品牌目标作为“卓越型目标体系”的重要内容，倡导在“卓越过程”中履行公益科普教育、媒体宣传等社会责任，推进工程“品牌建设”。

图3 航天重大工程项目卓越管理模式Fig.3 Excellence management model of major aerospace program

为实现科学与技术并举、协同发展推进的目标，卓越管理模式在设计工程组织架构时，还兼顾了科学家团队和工程两总系统的重要作用；在凝练工程文化时，将总体科学目标作为工程使命与愿景的深刻内涵；在构建工程管理模型时，将包括科学技术预见性研究、科学数据研究等在内的科学探索作为模型中的重要单元；在设计工程目标时，将逐级分解的科学目标、技术目标作为卓越目标体系的重要指标。此外，作为该模式重要理论基础的卓越绩效理念，本身标准化水平与规范性要求高；体系组成要素中强调相关方利益、倡导协作共赢，符合贯彻军民融合战略的要求；针对复杂风险因素带来的严峻挑战，通过聚焦风险控制这一关键过程，并开展“关键过程的识别与设计”、“过程控制与改进”，实现风险防控的科学高效；它还强调综合权衡工程效益，倡导以“最佳实践”推动协调发展，与新发展理念及工程使命高度契合。

4 卓越管理模式在探月二期工程中的应用

为有效化解探月工程中的管理难题，不断提升工程总体的管理科学化、规范化水平，打造卓越的航天重大工程项目典范，基于上述管理模式，探索构建了以履行工程总体“战略研究、规划制定、立项论证、总体设计、组织实施、考核评估”六大职能为主线，以“卓越领导、卓越过程、卓越结果”三大要素为核心的探月二期工程卓越项目管理体系。

4.1 卓越领导

通过顶层战略规划、组织体系构建、工程文化凝练、管理模型设计、目标体系分解、内外氛围营造等工作，构建协同高效的领导体系，并在工程总体层面履行“战略研究、规划制定、立项论证、总体设计”的职责。其中，“战略研究、规划制定、立项论证”职责体现在“前瞻性战略设计”环节；“总体设计”职责贯穿“卓越领导”其他各个环节。

4.1.1 前瞻性战略设计

为逐步探索形成月球与深空探测领域脉络清晰的可持续发展路线，工程总体提早布局、协调有序地开展“战略研究、规划制定、立项论证”工作。其中，在“战略研究”层面，组织国内相关领域专业研究力量，根据当时的国家科学技术水平和综合国力，在准确把握国际发展态势、深入分析国家宏观战略等主要需求的基础上，在2002年左右研究并提出探月工程“绕、落、回”三步走的发展战略；在“规划制定”层面，结合国家“十一五”发展规划制定的契机，组织对探月二、三期工程方案进行论证，并于2005年正式列入《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020)》；在“立项论证”层面，探月工程列入国家规划纲要后，工程总体随即组织开展了任务实施方案的深化论证工作，探月二期工程于2008年正式获国务院批复立项，随后又按此模式顺利完成了探月三期工程的深化论证，并在2011年正式获批立项。同时，为进一步规范指导立项论证工作，工程总体还提早制定了重大专项预先研究管理办法等配套文件，对支撑工程实施方案的相关技术深化论证项目和应提前开展的关键技术攻关项目的指南编制、组织实施等工作提出具体要求。当前，遵循“前瞻性战略设计”有序衔接、层次推进的基本思想，工程总体正在根据航天强国建设的国家战略需求，组织进行探月后续与深空探测领域发展战略的深化研究和一系列重大工程项目的规划制定工作。

4.1.2 高效型组织架构

探月二期工程中成立了以国家国防科技工业局为组长单位，由发改委、科技部、财政部、教育部、中国工程院等国家有关部委，以及中国科学院、原总装备部、航天科技集团公司、电子科技集团公司等工程各系统主管单位共同构成的工程领导小组，行使最高指挥决策职能，并指导建立“横向到边、纵向到底”的研制管理组织体系，任命了分别负责行政指挥与技术决策的工程“总指挥”系统与“总师”系统，以及负责科学目标规划设计、科学数据应用研究的首席科学家。

4.1.3 创新型文化保障

以协同高效、探索创新和质量保证等内涵为核心的文化体系建设，是确保任务成功的重要基石。经过总结凝练、迭代优化，逐步构建形成各要素有机组成、层层支撑的探月工程文化体系。它以“高标准、高质量、高效率”的工程理念和“大局、开拓、协同、用心”的工作作风为基础，遵循“国家利益至上、局部服从全局、质量创造价值”的价值观，凝练提出“探索宇宙未知、服务人类文明”的使命。同时，与依据“分步实施、关键先行、持续发展”等原则论证设计的探月工程“绕、落、回”三步走发展战略相对应，确定了“打造航天重大工程典范、引领深空探测事业发展”的愿景(见图4)。

为使探月工程文化有效落地，更好地发挥其在工程研制建设中的指导作用，将它分解为质量、协同和创新三个子文化。其中：在协同子文化中设计了7层次协同体系(见图5)；质量子文化主要由质量方针、质量目标和价值观等核心要素组成(见图6)。

图4 探月工程文化体系及发展战略Fig.4 Culture system and development strategy of CLEP

图5 探月工程协同子文化中的7层次协同体系Fig.5 Seven-level cooperation system of CLEP cooperation subculture

注：质量政策为“形成以质量评价为基础的供方资质认证和准入机制，建立激励竞争机制，鼓励采用先进质量可靠性技术，推动品牌战略建设”；质量准则为“照章办事、一次做对，严慎细实、缺陷为零，集中统一、大力协同，预防为主、持续改进，学习创新、追求卓越”；质量规范为“工程质量法规制度，质量标准与规范，质量管理体系文件”。图6 探月工程质量子文化内涵及组成Fig.6 Connotation and composition of CLEP quality subculture

4.1.4 体系化管理模型

在探月工程文化指引下，针对组织管理复杂性、技术问题创新性与科学目标前瞻性等特点，创新我国航天系统工程项目运行管理模式[9]，探索建立了基于卓越绩效评价体系的管理模型，作为指导工程总体和各系统研制建设阶段相关工作的重要依据。

在设计模型时，将相关方需求与期望作为基本出发点和原始输入；将工程领导力(领导机制、组织架构、责任体系与目标管理系统等)和文化(使命、愿景、价值观与理念等)作为“上层建筑”，用于指导工程研制建设全过程；将资源保障(人力资源、经费保障、技术储备、条件建设、合作伙伴关系、专业机构与专家队伍等)作为重要支撑。同时，与工程研制建设同步，对项目管理、系统工程、科学探索与任务实现等领域进行了有机融合。最后，将目标实现情况、科学发现、技术与管理创新、知识成果、社会效益与经济效益等，作为工程绩效的综合评价指标。

4.1.5 卓越型目标体系

首先，准确识别各领域利益相关方，按相关性等指标划分关重度等级，利用多种方法识别其差异化需求与期望并分析排序，形成任务目标的输入条件；结合探月工程“三步走”发展战略，研究制定任务总体目标及实施计划；从目标属性(工程目标、科学目标、计划目标和质量目标等)和系统属性(工程总体、探测器系统和运载火箭系统等)两个维度，对具体目标和相应指标进行细化分解，确定工程目标管理体系和多维卓越目标体系。工程研制建设过程中，始终关注各利益相关方的需求变化，运用“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”等系统工程管理方法监控目标完成情况，对目标进行动态调整和优化。

4.1.6 协同化内外环境

强调开展多层次多领域的沟通协调，在团队内部倡导形成主动参与、沟通合作与学习创新的良好氛围。主要采取的措施包括：将中国航天“四个共同”(有问题共同商量、有困难共同克服、有余量共同掌握、有风险共同承担)的优良传统，贯彻到项目团队和工程研制建设全过程；系统建立并不断完善关怀机制与激励机制等。同时，为有效带动主管部门、合作伙伴等相关方共同创造协作共赢的外部环境，根据PEM理论体系中“尊重合作伙伴”、“价值创造”和“社会责任与公民义务”等涉及利益相关方需求的核心价值观，组织建立多样化外部沟通机制与系统完善的外协管理体系。例如：部分主要研制单位通过共同开展技术攻关和成立联合实验室等方式，与优质供方形成紧密协作关系，为双方长远合作与可持续发展奠定坚实基础。

4.2 卓越过程

通过分析识别关键过程并进行过程设计与控制，开展工程与技术管理的全面创新实践，履行重大工程社会责任等工作，构建科学系统的过程控制与全面创新体系，并在工程总体层面履行贯穿各个环节的“总体设计、组织实施”职责。

4.2.1 关键过程识别与设计

首先，围绕工程总体目标，从价值贡献、风险可能性与影响程度等方面，明确关键过程识别准则；然后，采用例举法、价值流等方法，识别各类过程管理要素，依据过程价值贡献大小进行评价，确定对任务成败具有重大影响的关键过程。在此基础上，再综合运用质量功能展开(QFD)、价值链分析等方法，进一步设计关键子过程。探月二期工程中，共识别出“技术管理、质量管理、进度管理和风险管控”4个关键过程，并详细设计了与之对应的23个关键子过程。

4.2.2 过程控制与改进

主要针对识别出的关键过程进行控制与改进，包括：①在技术管理方面，逐级分解总体指标和要求，建立技术责任体系，识别任务飞行剖面关键环节，制定研制技术流程，开展关键技术攻关，严格技术状态控制与接口管理等。②在质量管理方面，建立工程质量管理体系，制定一系列工程质量政策规范，开展产品保证管理，推进量化质量控制/零缺陷系统工程管理/数据包络分析等先进质量管理方法的应用，确保工程质量管理的3个层次(研制单位抓质量体系建设、工程指挥线抓质量(产品)保证大纲实施、工程技术线抓系统(产品)可靠性)[2]在各系统协同推进、有效落实，形成工程整体卓越质量能力。③在进度管理方面，采用甘特图/里程碑/关键路径/计划评审等方法制定研制计划，采用横道图/前锋线比较法/S形曲线比较法等对计划进行优化调整。

4.2.3 全面创新与创新管理

为建立高效协同的工程创新体系，工程总体在管理体系与管理方法创新等方面进行了积极探索。①针对工程典型特征，以探测器系统研制为主线，以工程总体重点保障为抓手，创建了科学探索、项目管理、系统工程与任务实现有机结合的复杂巨系统和谐集成管理体系。②探索建立了适合深空探测任务特点、分阶段质量控制的产品保证体系，首次在国内推行从方案设计源头抓起并贯穿研制全过程的工程级产品保证总要求，创新应用延伸式“质量归零”与“举一反三”等多种质量管理手段，形成航天零缺陷质量管理与科学探索类任务特征相结合的工程质量管理体系。③针对工程风险控制点多、风险可预知性差、残余风险控制难和管理风险多元性等特点，建立并行多重约束下的多维动态风险管理体系，即从时间维、系统维和过程要素维等角度对技术和管理风险实施全方位动态管理。

在技术管理创新方面，针对工程关键技术多、实施难度大等特点，探索建立了以任务设计为牵引、技术攻关为助推、第三方技术支持和创新活动为支撑的多维技术创新管理体系，形成了统筹规划与超前设计相结合的任务设计方法，建立了适度开放竞争的集智攻关模式。

4.2.4 履行社会责任

充分发挥重大工程的典型示范与引领带动作用，主动践行降本增效、节能环保等社会责任。其中包括：从任务顶层设计开始，合理规划研制流程，通过迭代优化和工艺改进，减少不增值环节；精心组织地面大型试验和任务发射实施，消除安全隐患；充分彰显国家利益，切实体现责任担当，积极维护国际形象；策划开展传播科学精神、提升公民科学素养的系列活动等。

4.3 卓越结果

构建系统全面的综合绩效评价体系，通过逐项检查卓越目标实现情况、分析研究利益相关方的满意度评价、总结梳理创新成就与知识成果、凝练形成最佳实践标杆等，对探月工程整体业绩和综合绩效水平进行测量、分析，并识别、提出持续改进和提升工程研制管理水平的具体方法和措施建议。在“卓越结果”管理中，工程总体层面负责履行贯穿各个环节的“考核评价”职责。

4.3.1 目标实现情况

通过嫦娥二号、三号两次任务，探月二期工程卓越目标体系全面实现。其中，嫦娥二号圆满完成了既定的技术验证和科学探测任务，获得了当时国际最高分辨率的全月球影像图，此后又进行了任务拓展，国际上首次实现从月球轨道飞向日地拉格朗日L2点的环绕探测，首次对图塔蒂斯小行星进行了超近距离飞越探测。嫦娥三号首次实现我国探测器在地外天体软着陆和巡视勘察，使我国成为继苏联、美国后第3个顺利完成月球软着陆任务的国家，标志着探月工程第二步战略目标的全面实现。

作为一项科学探测任务，探月二期工程创造了显著的社会效益与经济效益。工程突破了多项关键技术，形成了一批先进试验方法，建立了一系列特种试验设施，已在我国月球与深空探测后续任务及其他航天工程中得到广泛应用，并可拓展服务于其他相关领域。例如：工程研制建设了国际先进的深空测控网，可广泛应用于行星际测控通信；低温接收机技术衍生出斯特林换能器和斯特林低温冰箱等新产品；着陆缓冲技术则转化应用于桥梁撞击防护、重大灾害空投救援等领域。

4.3.2 相关方评价与认可

探月二期工程在国内获得高度评价，也受到国际同行专家和社会各界的充分肯定。目前，工程全系统获国家科技进步奖多项、全国质量奖卓越项目奖1项、国家级集体荣誉称号近20项，并有多人次获国家级个人荣誉称号。

4.3.3 创新成就与知识成果

探月二期工程的成功实施，突破了月球软着陆、月面巡视勘察、深空测控通信与遥操作和运载火箭多窗口窄宽度发射等月球与深空探测领域多项关键技术，整体实力达到国际先进水平，其中全自主避障着陆、月夜生存等技术处于国际领先。取得了着陆区月壳浅层剖面结构特性、月球外逸层水含量、月表微磁层和太阳风加减速现象等一大批原创性科学发现；进一步形成了中国特色重大科技工程管理方法，积累了丰富的管理经验，取得了复杂巨系统和谐集成管理体系、具有科学探索特色的质量管理体系等多项管理创新成果。这些成果正在应用于以嫦娥四号任务和首次火星探测任务为代表的后续月球与深空探测工程项目，并可为其他重大科技专项工程的组织实施提供有益借鉴。

为规范探月工程的知识产权管理，有效保护科技创新成果，充分发挥其对国家战略性产业的推动作用，工程总体制定了《探月工程知识产权全过程管理办法》，建立了面向工程总体和五大系统的知识产权管理体系，明确了有关发明创造、技术专利等工程创新成果的登记、评审及管理要求，强调各研制单位应创造有利条件并鼓励技术创新和成果推广转化。截至2016年5月，工程全系统已形成150余项专利、50余件软件著作权和15项标准，出版9部专著，在国内外各类期刊发表1000余篇专业技术论文。

4.3.4 最佳实践

探月二期工程凝练形成多项具有广泛应用价值的最佳实践。其中包括：①在集成管理方面，通过复杂巨系统和谐集成管理体系、7层次协同研制体系，形成国家重大科技专项工程的系统保障模式。②在风险管理方面，通过并行多重约束下的多维动态风险管理模式，以及提前启动技术攻关、条件建设与工程研制同步推进的高效管理模式，有效控制了工程风险。③在安全管理方面，国内首次提出并建立了航天器用同位素热源的全周期管理监控体系，首次探索并初步形成深空探测任务涉核发射应急管理模式，有效填补了我国深空探测领域涉核安全防护与管理的空白。④在知识管理方面，提出并建立了知识产权行政专员与技术专员密切结合的“双专员”管理体系，总结形成一套重大科技专项工程全生命周期知识产权管理模式。此外，工程主要技术骨干和管理人员还应邀与国内多个行业领域单位进行了管理经验探讨与创新成果交流。

5 结束语

本文针对航天重大工程项目研制管理中存在的主要问题与挑战，以系统科学的基本思想、卓越绩效的理念方法和中国航天的工程实践经验为指导，研究并提出以履行工程总体“战略研究、规划制定、立项论证、总体设计、组织实施、考核评估”职责为主线，由“卓越领导、卓越过程、卓越结果”三大要素构成的卓越项目管理模式。结合探月二期工程的成功实践，系统阐述了该模式的体系组成，验证了其适用性和推广应用价值。后续将进一步深入研究卓越绩效理论，创新实践卓越管理模式，不断总结凝练航天系统工程项目先进管理方法并进行深化融合，有力促进“空间科学、空间技术、空间应用全面发展”，积极推动全面建成航天强国战略目标的实现。

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(编辑：夏光)

Research on Excellence Management Model for Major Aerospace Programs

ZHANG Zhe LIU Jizhong LIU Tongjie WANG Qiong

(Lunar Exploration and Space Engineering Center,Beijing 100037,China)

The goal of China major aerospace programs is “continual striving for excellence while tackling tough”. The sustainable development of strategic route,scientificalness of the management system,integration of system methods,systematic of assessment and the other problems need to be solved during program development management. Based on the worldwide adopted and applied performance excellence model,an excellence management model for major aerospace programs is proposed to solve the problems above. This model is guided by the basic idea of system science,the concept of performance excellence and the engineering practice of China aerospace program,with the core elements of “excellent leadership,excellent process and excellent result”. Its connotation is systematically expounded combining its specific application in the Phase II project of CLEP (Chinese Lunar Exploration Program). Engineering practice shows that the proposed model is suitable for the development and management of major aerospace programs,and has a prospective value to promote its application.

major aerospace program； excellence management model； performance excellence； CLEP (Chinese Lunar Exploration Program)

2017-03-06；

2017-03-28

国家重大科技专项工程

张哲，男，硕士，高级工程师，从事深空探测工程总体与航天测控通信技术研究工作。Email:cnclepzz@126.com。

V57

A

10.3969/j.issn.1673-8748.2017.02.018