摘要：全面预算管理作为现代企业管理方法之一，对提升企业战略管理能力，强化内部管理，节约成本等方面发挥着重要作用。由于受行业经营特点影响，管理层重视程度不同，考核与评价体系不尽完善等原因，暴露出诸多问题。本文通过对某财险公司存在问题的剖析，提出构建和完善全面预算管理体系的建议和措施。

关键词：财险公司；全面预算；战略；绩效导向；预算体系

对企业而言，预算与经营密不可分，它是企业贯彻经营战略，协同生产作业，实现经营目标不可或缺的一种现代化管理手段。它通过对组织内部各机构、各部门的全部资源进行控制、分配以及考核，适当进行分级授权，实施科学的业绩评价，合理分配企业资源，为管理层提供决策支持。故全面预算执行的好与坏，直接关系到财险公司在激烈的市场竞争中能否生存与发展。

一、财险公司全面预算管理概述

全面预算管理是通过对企业日常管理各个环节的监控来实现经营目标，预先测算成本、利润及现金流量情况，反映企业在未来一定时期内的经营成果和财务状况。财险公司通过执行全面预算管理，量化并细化总、分支机构具体的目标，是衡量企业管理执行效率、效果的标准，也是评价业绩的基础。主要包括经营预算、资本预算和财务预算三方面内容。

二、财险公司实施全面预算的意义

一是有助于战略计划得到落实。预算管理控制体系可以对公司的战略行动计划、年度经营计划层层分解落实，使公司战略规划得以落地实施。

二是有利于各项资源优化配置。全面预算管理可以立足大局观念，合理配置资源，从险种结构和渠道分类等入手，有选择性地保证重点客户、重点险种、重点渠道、重点机构的发展，最大限度地发挥资源效用。同时有效的监控运营成本、人力成本、赔付成本及市场维护费用等，提高公司的经济效益。

三是有助于部门之间分工协助。全面预算的编制工作是一个需要全员参与的工作。通过预算编制的整个流程，使公司各级经办人员明确权衡整体利益与局部利益的重要性，推进了总分机构之间、分支机构之间、机构部门与部门之间的联系。

四是有助于提高公司绩效管理水平。全面预算管理的贯彻执行，建立健全了绩效考核指标体系，量化了各部门及分支机构的经营目标，提升了考核指标的综合质量，促进了绩效考核管理制度的规范化，以及绩效管理体系的科学合理性。

三、财险公司全面预算分析

全面预算对财险公司有着极为重要的意义，但从目前的情况来看，在大部分财险公司内部，全面预算大多还流于形式，并没有充分发挥其应有的作用。笔者选取了国内某家财险公司，分析其执行情况及存在的问题，并提出相对的解决意见。

1.体系建设情况

组织架构方面： 总部设有专门的预算管理部门，分公司设有专门的预算管理科室，中支机构也有预算管理专岗人员。总分支机构均设有预算管理委员会，下设办公室，作为全面预算管理的研究、审议和决策机构，负责对全面预算管理等事项进行审议。

管理制度方面：制定预算管理办法，逐月对预算超支情况进行考核，每月考核结果与财务工作考评挂钩，年度考核与机构绩效考评挂钩。

管控模式方面：对费用的预算管控分为固定费用及变动费用两大类，其中固定费用实行按额管控，变动费用实行按率管控。变动费用由产品线职能部门进行配置，财务部是费用的审核和执行部门。

可见，该财险公司无论是组织架构、管理制度还是管控模式，建设都相对完善。

2.执行情况

抽取该财险公司下属一家年保费规模5亿元左右的中支公司近两年的预算数据分析。

2015年当地财险市场平均保费增速为11.09%，该机构的计划保费增速为29.57%，实际保费增速28.04%；当地财险市场的平均综合成本率为94.8%，该机构综合成本率计划为96%，年底报表考核口径综合成本率为95.49%。

2016年当地财险市场平均保费增速为13.06%，该机构的计划保费增速为2.13%，实际保费增速-8.61%；当地财险市场的平均综合成本率为94.7%，该机构综合成本率計划为95.15%，年底报表考核口径综合成本率为102.33%。

从账面数据看，该机构两年的费用预算执行率均在99%至100%之间，15年保费收入等指示也与预算比较接近。但从16年情况看，反差很大，经营缺乏持续性。从后续审计发现，该机构2015年为完成保费预算指标，加大了费用投放力度，造成变动费用实际超支较大，预算管理失效。

3.原因分析

一是全面预算管理与公司发展战略脱节。从规划角度来看，全面预算管理是一个战略决策的过程。但在整个动态管理中，只体现了事后监督、评价作用，事前规划、过程控制和事后分析作用没有得到发挥。

二是全面预算管理理念相对淡薄。一个完整的预算管理组织由决策部门、编制部门和执行部门三部分组成。但实际预算编制仅由财务会计部门进行，缺乏其他相关部门的支持和配合。

三是全面预算管理尚未形成全流程的闭环管理。预算编制、预算控制、预算考核未能有机结合，全面预算的考核及追责机制还有待完善。财险公司普遍存在重业务扩张，轻成本控制，为完成保费目标，不顾费用预算，加上缺少相应的追责机制，使全面预算失去了应有的严肃性，达不到预期的效果。

四是全面预算与分级授权没有很好结合。目前的预算编制，上、下级机构之间存在博弈心理，预算数据往往不真实。加上后期考核监控不到位，常常会出现年底无钱可用或者年底突击花钱的现象。

五是全面预算的应急机制尚未建立。对预算执行的偏差缺乏有效的监控和分析，当预算执行偏差达到一定程度时，也没有相应的预算应急机制。

六是全面预算的考核和追责机制有待完善。

四、对财险公司做好全面预算管理的建议

一是树立以绩效为导向的全面预算管理理念。管理层必须树立正确的全面预算管理理念，充分认可预算，才意味着他们有责任去认真执行，实现目标。

二是调动全员参与预算管理。发挥每一名员工的作用，通过每个人的参与和共同努力做出最科学、最优化的分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期目标。

三是设置科学合理的预算指标。例如：保费收入预算的难点在于增速的控制，确定什么样的增长率更为合适，应充分联系市场实际，认真研判市场需求及公司自身情况，因地制宜地制定保费计划，建立科学的保费收入预算体系；成本预算的难点在于制定成本标准，首先需要根据各项成本特征进行分类，并对不同类成本进行充分调研，收集大量的历史数据，分析可以预见的各个相关因素，结合业务发展预期，做出切合实际的判断；经营预算的重点是确定经营计划，必须围绕公司的整体发展战略，着眼于公司持续稳健经营。

四是建立动态的预算调整模式。当外部环境出现重大变故时，预算主导部门必须根据各部门及分支机构的经营发展规律，结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目进行预算执行情况监控，适时做预算微调，使资源在预算整个时期内都得到合理利用，发挥最大使用效用。

五是逐步完善预算管理考核体系。对预算执行情况的评价，不能简单地用偏差率考核，不宜集中到年终“算账”，要防止年底扣压费用或突击花钱的现象发生，关注日常过程监控和分析，及时掌握进展情况。对预算指标的分解，责任到人，层层监控，并建立相应的奖惩、追责机制，以提高预算执行力度，保证预算目标的达成。

参考文献：

[1]杨英.全面预算管理全流程实战指南.人民邮电出版社，2016.

[2]张生龙.流程化预算管理模式研究与应用.经济科学出版社，2014.

[3]钟玮.结果导向的预算绩效管理实践研究.中国财政经济出版社，2016.

[4]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理.中国论文网，2016.

作者简介：

李新蓓（1965.01- ），女，汉族，江苏吴县人，本科，经济师，专业：金融学。