王萍

摘要：内部控制是由企业董事会、经理层和员工共同实施的，为实现经营效益、遵循相关法令、提供可靠财务报告等目标所实施的一系列控制活动，对现代企业资产、经营方针的选择和风险的规避具有重要意义，它涉及到企业运营的各个环节，是企业经营成功与否的关键。集团化企业由于具有规模大、分布广、层级多、经营复杂等特点，因此更需要构建完善的内部控制体系。本文通过分析内部控制体系对集团化企业的特殊意义，总结当前我国集团化企业在内部控制体系的构建过程中存在的主要问题，并针对问题提出相应的优化措施，希望能对公司的内部控制体系完善提供帮助，同时对其他集团化的企业提供一定的参考价值。

关键词：集团化；风险；内部控制体系；构建

一、集团化企业构建内部控制体系的重要意义

集团化企业由于具有规模大、经营管理复杂等特点，构建完善的内部控制体系十分必要：

（一）内部控制体系能够提升集团化企业的经营管理效率

集团化企业由于规模庞大，各分、子公司之间的业务往来较多，给经营管理效率带来了较大的影响，内部控制体系包含一系列资金、资产和生产经营等方面的制度和规划，贯穿于集团化运营的各个方面，能够有效的将其下属公司连接起来，形成合力，从而提升经营管理效率。

（二）内部控制体系能够确保集团化企业的经营决策顺利执行

集团化企业管理的主要难点在于其经营决策的贯彻落实。由于其下属公司和部门出于自身利益需求，往往基于本位主义，可能会通过各种方式不执行或打折执行集团的经营决策。此时，一套健全、完善的内部控制体系就能够有效监督其经营活动并发挥控制作用，确保集团经营决策的顺利执行。

（三）内部控制体系能够有效防范集团化企业的各种风险

受当前经济环境的影响，我国经济步入新常态，集团化企业面临的竞争更加激烈，其经营风险也逐渐加剧。内部控制体系能够健全企业的风险管理系统，促进企业开展风险识别、评估和分析等工作，从而来防范各种风险。

二、集团化企业内部控制体系构建存在的问题

（一）企业控制层面存在的问题

1.控制环境

控制环境主要由组织结构和管理者理念等因素构成。

在组织结构方面，由于集团化企业的成员单位较多，很容易出现管理层级偏多，多头领导、职权交叉的问题，下属单位在执行内部控制时难度较大；组织结构设置不合理，在一定程度上限制了集团资源的横向共享，造成人员和设备的浪费。

在管理者理念上，当前我国还有相当数量的企业存在“重经营、轻管理”的思想，直接影响了员工对内部控制的热情和执行，这就为内部控制体系的构建带来了阻力。例如在集团管理授权上，存在授权范围模糊、责任不明确、时限不具体等问题；对于重大管理决策的制定，多数以集团的发展速度为重点，在一定程度上使决策具有散漫性；对于一些不相容的职务没有进行合理分离，为决策偏差执行创造条件。

2.风险意识

集团化企业的风险管控出现问题的地方主要是领导者风险管理意识的薄弱和没有建立风险预警系统。

目前我国集团化企业的管理者普遍存在缺乏全面的风险辨识意识。之所以缺乏全面的风险辨识意识，主要是管理者对于生产经营和销售中的风险识别和判断较为成熟，但是对于日常经营管理中的其他风险容易忽略，没有意识到管理风险会导致集团化企业整体的运营方向产生一定的偏离甚至阻碍战略目标的达成。

受管理者对于风险管理意识的侧重点的影响，多数集团化企业只对生产经营和销售中的风险采取了一定的应对方法，而对其他的管理活动却缺乏相应的预警系统，容易对企业造成一些不可逆的损失。

（二）具体业务管控层面存在的问题

1.资金管控

集团化企业资金管控存在的主要问题是各成员单位的资金比较分散，在筹资、融资过程中没有进行统一的筹划和管理，容易造成资金资源紧缺或浪费；同时由于资金没有统一管控，在资金运营过程中，容易出现资金体外循环的风险；网络时代的到来加大了资金安全风险，存量资金方式和支付渠道选择容易发生信息安全漏洞。

2.采购业务

目前多数规模较大的企业虽然在一些管理上实现了集团化，但是对于原材料、低值易耗品、办公用品和劳务的采购未实现集团化，存在重复采购、相同材料采购价格差异较大、采购方式单一的问题；存在采购物资入库管理混乱，无入库验收和质检控制程序，存货数量和质量无法保障的问题；存在由于缺乏对存货的统一管理，出现部分下属企业采购存货较多，占用大量资金和仓储成本，而另外一些却有缺货问题的现象。

3.财务控制

财务控制是内部控制非常重要的一环，直接反映内部控制的成效，存在的问题主要有：财务与业务信息沟通渠道不畅，造成财务信息滞后于业务信息；信息化程度不高，引发数据失真；预算编制一般以上年数据为基础，用已确定的业务定预算，方法单一，调整频繁，失去预算控制意义；成本管控不够细致，找不到降本增效的关键点。

4.监督考核

落实监督考核是实现内部控制，达到经营目标的有力推手。而企业运营过程中通常会存在考核机制缺失；考核指标设定脱离实际；考核基础不明；考核与经营目标关联性弱；考核结果运用能力差等情况，内部控制达不到预设效果，反而形成不良氛围。

三、如何构建集团化企业内部控制体系

从上文分析可以看到，集团化企业在构建内部控制体系的过程中出现的共性问题是缺乏全局性，不能从整体的角度来进行控制措施的制定。因此，针对上述问题，笔者认为集团化企业要构建完善的内部控制体系，可以从以下几点着手：

（一）企业层面的内部控制体系的构建

1.改善控制环境

集团化企业改善控制环境，首先需要将组织结构进行扁平化設计，扁平化设计能够有效降低管理层级和多头领导的问题，使信息和政策传递更为迅捷，为内部控制体系的实施减少障碍；其次要恰当授权，根据企业人力资源情况、集团内各级经营状况以及各类事务重要程度明确授权，同时建立授权事项追踪问责机制；再次梳理各职能岗位，明确各职能岗位的名称、职责和工作要求，确保不相容职务的相互分离；最后对于重大的决策、事项和人事任免等实施集体决策或者联签制度，实现内部控制体系中的相互牵制。

2.完善风险管控

集团化企业管理者首先要树立全面的风险管控意识，要将企业日常经济活动中的所有风险纳入风险管控体系中，增强自身的风险辨识能力，从而有效降低企业的损失。建立完善的风险预警系统，集团化企业可以根据自身的业务特点，分类设计相应的风险预警标准，并针对预警建立一套合理可行的风险防范和应急措施，以便及时发现日常经营中的异常变动，对潜藏的风险隐患和内控体系的薄弱环节及早介入，降低企业的损失。

（二）具体业务层面的内部控制体系构建

1.建立资金网络监督，实现资金安全高效

当前大多数企业以资金池管理方式实现资金集中管控，提高资金使用效率。资金池的管理除注重效率外，更要把安全放在首位，不仅要设置不相容职务，还特别要防范网络安全风险。网络运行要与金融机构建立即时信息沟通渠道，审慎选择合作金融机构运用平台，建立网络资金管理制度，减少中间环节，缩短在途时间，通过预算实行资金专项拨付。

2.整合成员单位采购，建立集团采购模式

整合采购业务，实际上就是把通用的一些原材料、低值易耗品以集团为单位进行采购；做到有计划、有步骤的采购，确保不相容岗位制约，避免采购过程中的舞弊事项；通过公开招标、比选、谈判等多各种方式确定供应商，提高议价能力，获得优质的供应商资源；建立严格的出入库管理流程，确保入库物资的数量、质量；搭建供应商准入退出机制，确保采购物资质量稳定，减少无效采购。

3.健全信息沟通渠道，提高财务控制效率

企业要根据内部控制要求，结合组织架构、业务范围、地域分布、技术能力等因素，通过财务软件和业务管理平台等信息化媒介固化业务流程，核对机制，确保财务信息及时、真实、可靠；通过定额标准制订，完善预算编制，通过信息化手段，实现预算刚性控制；搭建业务、财务沟通渠道，完善成本管理薄弱点的监测与分析，从而达到财务控制的简化和高效。

4.完善监督考核机制，确保内控有力推进

企业要充分发挥审计在各环节的监督作用，及时纠正偏离方向行为；同时要建立考核制度，用以引导和强制生产经营行为。考核机制的建立必须以经营目标为导向，综合考虑成员企业、业务类型的特点，分积极和消极建立关键考核指标以及辅助考核指标，还要正确将考核结果运用于业绩评价、薪酬分配等方面，形成一个管理的闭环，才能有效推进内部控制体系的完善和提升，从而实现企业经营目标。

四、结束语

集团化是企业规模和业务发展到一定程度的必然形式，如何实现对集团化企业的管理是企业必须面临的问题，构建完善的内部控制体系是关键。在实践中，企业应当以风险控制为目标，建立与自身特点相适应的内部控制体系来为今后的经营发展保驾护航。

參考文献：

[1]邱志娟.FD公司集团化建设过程中的内部控制研究[D].华东理工大学，2014，10.

（作者单位：四川烟叶复烤有限责任公司）