李刚

摘要：本文对房地产企业资金管理中存在的普遍问题进行了分析，然后根据存在问题提出了在资金集中管理、融资决策、资金优化配置三方面的资金管理对策。

关键词：资金管理；房地产业

资金是企业的血液，资金结构的合理与否关乎着企业的生存与发展。房地产行业作为“准金融”行业，资金管理问题可以说是企业的重中之重。近年来，房地产业的蓬勃发展也带来了很多高投资、高负债、高风险、高资金沉淀等资金问题，使企业的生存发展遭遇瓶颈。

一、房地产企业资金管理中存在的主要问题

（一）企业存在高负债经营情况

房地产开发项目一般需要高额投入，而且项目建设周期较长，这就导致了企业很难依靠自有资金确保项目的顺利完成，借贷就成为房地产企业主要的资金来源，也就导致了企业资本结构的不合理，资产负债率过高，也就意味着企业存在着严重的债务负担，需要担负很高的财务风险。

（二）企业融资主要依靠银行借款

房地产企业资金来源的途径主要有自有资金、商品楼预售、银行贷款、承包商垫资等。但房地产行业是资金密集型行业，需要大量资金投入，所以一般房地产企业均采用高负债的经营方式。根据近年来对中国房地产企业开发资金来源的构成进行调查，推算出房地产项目所需资金的50%以上都是依靠银行借款。若是国家实行货币紧缩政策，银行的贷款门槛就会提高，贷款条件更加严格，贷款的对象就会更加倾向于实力强、规模大、信用高的企业，而一些中小房地产企业就会面临生存危机。

（三）企業盲目投资，投资效率低

房地产企业相较于其他行业来说利润率较高，利润越高风险也就越高，但很多房地产企业却忽视了自身中存在的高风险，盲目投资的程度高，也就导致了投资效率低下。盲目投资主要表现在盲目拿地、盲目开发：近年来房价的一再上涨促使房地产企业疯狂拿地，对政府的政策关注不够，而政策规定闲置超一年未满两年的土地，就需要按土地款的20%征缴土地闲置费，闲置满两年就将无偿收回，若是企业对情况考虑不周，先行盲目囤地，可能会给企业带来大量的财务负担，造成直接的经济损失；在项目开发上，很多企业会根据老板喜好或者是盲目跟风，而缺少对实地环境的调查，客观性差，市场定位不准，最终导致销售困难。

（四）资金管控力度差

房地产业的市场高涨，往往使得企业将重点放在业务扩张上，而忽视资金的管理与控制。房地产业的资金管控力度差，表现在：一是没有一个完善的资金预算制度，或者是忽视资金的预算管理，企业实际工作与预算大相径庭，预算管理形同虚设；二是盲目融资，没有对项目所需资金进行充分估计，融资不足，导致项目建设期间资金链断裂，或是融资过度，资金成本较高；三是在资金的使用过程中缺乏有效的监管机制，各环节成本控制不到位，成本较高，花费较大。

（五）资金管理信息化建设程度低

信息化建设目前已经越来越受到企业的关注与重视，例如成本管理系统、销售管理系统、项目管理系统等，已经越来越被企业应用到生产管理中来。但总体来说，资金管理信息化建设程度低，是很多房地产企业存在的通病，尤其对于中小企业来说，更是缺少一套有效的资金管理信息化系统。房地产开发过程中的大量交易往来、记账凭证、数据分析等，不能通过有效的系统进行及时上传、分享与反馈。

二、房地产企业资金管理对策

（一）资金集中管理

房地产企业往往项目众多，若是实行资金分散管理，设置多个账户，很容易造成资金的闲置，企业的资金不能得到合理的优化配置。因此，企业需要根据实际情况选择适合自身的资金集中管理模式，杜绝资金浪费。

1.报账中心：报账中心模式实行“收支两条线”，各项目不单独设置账户，资金统收统支，拨付备用金，对外统一结算，集权程度高，主要发挥资金的存放与拨付职能，但是由于报账手续复杂，资金的使用完全被控制住，也会导致资金管理的效果较差，这种模式一般适用于企业的创业初期，或是只在单个城市布局，下属项目较少，且下属项目多为非单独核算的房企。

2.结算中心：结算中心模式分设一级账户和二级账户，总部设一级账户，负责拨付开发资金、对外融资等，各项目分设二级账户，可独立核算。这是一种集集权和分权于一体的资金管理模式，主要发挥资金的结算、调度、融资和监管职能，结算中心模式能使资金使用均衡有效，项目独立核算也能够调动项目开发的积极性。这种模式比较适用于成长期的房地产企业，下属拥有4个以上10个以下的项目，同时业务区域分布少于三个城市的中型企业。

3.内部银行。内部银行模式仿效银行模式，即在各项目公司内部开设虚拟账户，项目之间的资金占用实行有偿借贷。这也是一种集集权与分权于一体的资金管理模式，主要发挥资金的结算、内部贷款、监管等职能，但是这种模式对于信息技术的要求程度较高，需要企业重视信息技术系统的建设，也需要财务管理部门熟悉商业银行的运作模式。内部银行模式在一定程度上实现市场化运作，管理效率提升，项目责任人的资金成本意识也会提升。这种模式适用于拥有10个以上20个以下的开发项目，业务区域遍及5个以上城市的大型房地产企业。

4.财务公司。财务公司是一种独立法人资质的非银行金额机构，财务公司提供金融服务，但不能直接决定资金的使用方向。这是一种分权型的资金管理模式，主要发挥资金的结算、融资、投资、信贷功能，同时对信息技术的依赖程度也较高，能够完全实现市场化运作，最大限度地实现企业资金的融通。财务公司模式适用于成熟期的企业，下属超过20个项目，业务区域遍布10个以上城市的房地产企业。

5.现金池。现金池管理模式是一种集权模式，利用商业银行的现金管理方式和互联网信息技术，实现账户资金的自动调拨，主要发挥资金的结算、信贷、监控职能。现金池模式对企业账户资金每日清算，及时、高效地对资金进行配置，也能够及时、有效地传递信息。这种模式适用于成熟期的房地产企业，或者是跨国房地产企业等大型房企。

以上五种模式对企业的发展阶段、经营规模、管理水平、信息化程度等有着不同要求，因此房地产企业应当充分分析自身实际情况，选择与企业发展情况相适应的资金集中管理模式。

（二）优化融资决策

首先，房地产企业要发展就需要大量资金投入，以上通过分析得知房地产企业的融资来源主要依靠银行借款，要优化企业的融资决策，就需要从单纯依靠银行贷款转向股权融资、房地产金融创新、合作开发等多渠道融资，并进一步选择公司融资或是项目融资，确定不同融资方式下的融资量，形成融资组合；其次，在融资时间长短上，考虑到房地产企业一般会将设计、施工等环节外包，固定资产的需求较低，可以筹措较少长期债务，而考虑到某些项目开发周期较长，或是土地储备资金较高，或是市场销售状况不佳等，则需要持有一定数量的长期融资。短期融资资本成本较低，但是还款压力较大，因此也应当充分考虑企业情况，持有适度短期融资。

（三）优化资金配置

首先，必须通过科学的项目可行性研究确定项目资金的需要量，房地产可行性研究报告是企业向政府相关部门申请正式立项的必备材料，是其筹资开发资金的重要依据；其次，房地产企业必须立足整体，从企业的发展全局战略视角计划和协调安排资金的筹措和使用情况，制定“资金平衡计划”表来反映企业总体及各项目的资金短缺或盈余状况；再次，企业需要在项目开发的过程中进行全面预算管理，在项目的投资机会、土地竞投、项目定位策划、规划设计、工程施工、市场销售、售后及物业管理等各个环节运用全面预算管理的理念及方法，全过程、全阶段的改进资金管理工作，提升资金使用效率。

参考文献：

[1]喻宏.浅谈房地产企业资金管理存在的问题与对策[J].财经界（学术），2010（10）.

[2]张同海，霍明丽.加强房地产企业资金管理提升企业经济效益[J].现代商业，2011（14）.

[3]张凤.强化房地产企业资金管理的思考[J].经济研究导刊，2011（23）.

（作者单位：中国铁建房地产集团有限公司）