何晓龙

自省联社启动网点转型工作以来，井研联社在网转的道路上一边摸索，一边前行。以优化网点组织管理架构为途径，实现了人力资源的节约，营销服务水平的提升，风险管理的强化。今年8月，井研联社紧锣密鼓地开展了第二批次城郊分社、竹园分社两个网点的转型工作。

——完善功能，科技引领网点升级。一是改善硬件设施。严格按照省联社标准打造，统一标识、统一视觉形象。二是功能合理分区。转型前的城郊分社信贷服务大厅较为空旷，现在联社在信贷服务区域增设咨询引导区，为客户提供面对面的咨询服务。同时，扩大信贷服务客户等候区域，避免高峰时段网点拥挤，增设公众教育服务区，集中布放营销宣传设施，方便客户获得更多金融产品信息。三是畅通电子渠道。大力布放存取款一体机、自助查询机、排号机等自助服务设备，实现引导分流柜面业务和自助品牌建设的同步发展。

——规范服务，标准再造网点流程。一是优化客户服务流程。明确网点主任、大堂经理、客户经理的职责，强化协调与配合，使客户一进入网点就受到关注，重要客户一开始就被发现，不同客户被引导到不同的区域。二是优化营销维护流程。建立起以网点主任、大堂引导员、客户经理和柜员一对一、多對一、多层次的营销维护体系。三是优化信贷管理流程。信贷业务实行片区管理，分社不再设信贷管理岗位。在此基础上让员工尽可能地充实到一线营销队伍。通过辅导，城郊、竹园分社分别增加营销人员3人和1人，初步形成人员结构动态持续调整机制。下一步，联社还将对业务量小的网点推行“1+1+N”模式，空余编制用于扩充大厅营销人员，强化针对性营销。

——强化考核，打造队伍激发活力。一是健全绩效考核机制。制订《绩效管理及考核办法》，在具体考核上兼顾岗位特点；客户经理的绩效工资与产品销售量和创效情况挂钩；主任绩效工资与网点效益及网点业务规范化、案件控制、安全保卫等内部管理指标相挂钩。二是转换员工岗位角色。根据网点实际的情况，把网点副主任与大堂引导员岗位相融合，网点负责人既是对内的管理人员又是对外的服务人员；柜员在做好柜台服务的基础上，增强营销意识，提高营销能力。三是建立长效人才机制。采取“公推公选”“下属选上级、自己的领导自己选”的新型选聘方式，彻底打破了干部能上不能下，能进不能出的惯性模式。

通过转型，井研联社网点柜员、大堂经理、零售客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局初步构建，形成了“大堂经理抓分流、抓营销，零售客户经理抓高端”的差异化服务新格局。