刘燕+牛学勇

摘 要：习近平总书记在2014年2月26日，听取京津冀协同发展工作汇报时强调，实现京津冀协同发展是一个重大的国家战略，要坚持优势互补、互利共赢、扎实推进，加快走出一条科学持续的协同发展的新路子。国家把京津冀协同发展列为国家战略，目的就是要打造中国的新的经济增长点。可见如何把京津冀的人、财、物更好的结合起来，获得最大经济效益是摆在我们面前的重大课题。

关键词：京津冀一体化；企业财务管理；效绩评价

一、企业集团财务管理的特征

（一）财务控制与监督以产权为基础

由于多层的投资关系形成了庞大的企业集团，集团内各企业之间直接起到约束作用的是产权关系，这种产权关系也是企业集团财务控制与监督的基础。母公司的财务机构与全资子公司、控股子公司的财务机构有上下级关系，可以直接控制它们的财务活动，并对其财务管理的合理性与合法性进行监督：母公司还通过向子公司董事会派驻董事来对其重大决策施加影响。这些无一不是产权纽带在起作用。企业集团的财务监督是一项艰巨而复杂的工作，正是因为产权纽带的存在，才使得母公司的凝聚力和控制力大大加强，财务监督有了依据和力度，从而能够顺利进行。

（二）利润分配主体复杂

企业集团由多个法人企业组成，各成员企业既然是独立的法人，就有经营自主权，就是一个以企业价值最大化为目标的赢利组织，就要对实现的利益在投资人、债券人、企业职工以及企业单位本身之间进行分配，即是一个利益分配的主体。企业集团多元化的法人组织形成了多元化的复杂的利益分配主体。各分配主体不仅对集团外进行分配，而且对集团内部有投资关系的企业也要进行分配，即使是相互持股，环型持股的公司也要相互分配利润。

二、企业集团财务管理的原则

（一）所有权与经营权两权分离的原则

因为企业集团是靠资金关系连接在一起的，由于资金投资形成了一种委托关系，即投资方将资产委托给接受投资方经营。正是这种委托关系，是所有权与经营权相分离的基础，即投资方享有所有权，接受投资方享有经营权。随着中国企业改革的进一步深化，这种投资关系日渐成为企业集团得以产生和发展壮大的途径。从资金方面来讲，对于投资方是资金的投放和运行，而对于接受投资方则是资金的筹集和来源，双方在核算、管理上是不同的，因此，在进行财务管理时要充分贯彻两权分离的原则，这也是产权制度的原则性体现。

（二）成本效益原则

企业开展财务管理工作，必须讲求经济效益。成本效益原则，即用最小的投入追求最大的产出效益，是财务管理的重要原则，当然也是构建企业集团财务管理体制应该体现的原则。这里所谓“成本”是指构建企业集团财务管理体制所付出的代价，包括由于体制疏漏而造成的直接或间接损失。“效益”即指财务管理体制的运行所产生的良好效应和产生的实际经济效益与社会效益，如企业集团中组织机构运作良好，资金周转速度快，各成员企业财会人员积极性高涨，集团整体效益明显提高等。坚持成本效益原则就是坚持：1、采取某种方案执行某种财务决策时，必须使其实现的收益大于其实现的成本：2、在收益难以准确衡量时，做到既实现了即定目标，又使投入的成本最小化。而实际上，财务管理体制建立时的成本和利益往往难以正确计量，因此，常常采用前后会计期间比较，建立新财务管理体制前后比较以及与其他同类企业比较等方法加以评价。不管怎样，以最低成本取得最高效益的成本效益原则，应始终贯彻于企业集团财务管理体制的构建、设计子公司财务管理制度的实施过程中。

（三）局部利益服从整体利益的原则

企业集团的最大优势在于整体性，企业集团在进行财务管理活动时，应从集团这个命运共同体的角度来考虑，集团的整体利益高于一切。因此，集团母公司财务部门应统一规划，集中投资，站在战略的高度上，避免重复建设、盲目投资，充分发挥集团优势。

三、合理完善的财务管理体制

对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前京津冀企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。应该将集权与分权适当结合作为一项最基本和最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。

具有战略性意义的投资决策与管理应由母公司统一进行。纵观中外成功的企业集团，都有一个强有力的核心企业，对集团的投资活动进行总揽全局、兼顾各方的决策，以发挥集團优势，实现集团目标。而京津冀相当一部分企业集团内部财务管理比较混乱，母子公司各行其是，投资混乱、重复建设、盲目引进等现象非常严重，造成极大的资金浪费和经济损失。归根到底，是因为这些企业集团没有建成强有力的投资中心。因此，京津冀企业集团的财务管理改革，应十分重视尽快建立起投资中心，并完善投资管理体制。

核心企业的财务机构应设置独立的投资管理与控制部门，并使其成为整个集团的投资中心。投资中心负责所有战略性投资项目的决策，如对子公司进行新建投资、收购兼并企业、对原有子公司进行改建和技术改造等，从投资项目的选择、审批、实施、跟踪监控以及投资业绩的考评，进行统一的全方面的管理，切实做到投资项目决策的集中统一。对非战略性投资项目，如购买设备等，如果金额小、期限短、风险小，则项目的投资权可下放给下属企业。在现实操作中，就需要对投资权限加以量化，也就是说，企业集权程度应根据自身情况，对资金的审批权限做出严格规定。

参考文献：

[1]秦祯.企业集团财务管理体制研究[D].内蒙古大学，2014.