(兰州财经大学 甘肃 兰州 730000)

LN公司的转型及启示

崔国勇

(兰州财经大学甘肃兰州730000)

LN公司近年来进行了以“品牌重塑”和“互联网+”为主要内容的转型。前一阶段转型将LN公司拖入亏损的泥沼，后一阶段转型令LN公司扭亏为盈。两阶段转型的原因、方式及产生的后果值得深思，其带来的启示亦值得同行业其他公司借鉴。

LN公司；品牌重塑；互联网+；转型

LN体育用品有限公司(以下简称‘LN公司’)作为中国知名运动品牌，一度成为中国体育用品行业的代表，是名人创业、“去家族化”、品牌营销的成功案例，但其自2010年开始的品牌重塑及转型令其出现巨额亏损、高压库存、股价低迷等经营不善的现象。对此，LN公司重新启用“一切皆有可能”的口号，最终使其重归盈利。本文着重分析LN在转型过程中转型的原因、方式，转型失败与成功的原因与启示。

一、基于“品牌重塑”的转型

(一)转型原因与方式

从2010年开始，LN公司开始了基于“品牌重塑”的战略转型战略。此次转型的原因为：①得益于2008北京奥运会形成的巨大的品牌效应，LN公司试图通过此次转型提升自身品牌价值，向中高端发展；②面对中国国内日益严峻及竞争激烈的市场环境，LN公司选择转型与变更来应对；③随着我国体育用品行业的不断成熟与发展，谋求自身品牌的价值增长是本土品牌的必由之路。

此阶段转型，在品牌定位方面，LN公司将其定位为90后，试图满足90后这一日益崛起的群体，此外LN公司还走品牌国际化道路，打造本土高端品牌，提高产品价格，放弃了原本坚持的高性价比的策略；在市场战略方面，LN公司选择更换品牌标志、更改口号，并大举进军国际市场；在渠道方面，LN公司改变了原有的经销商分销体系，合并并关闭了一些店铺，开设第六代体验店。

(二)转型失败原因

LN公司从2010年开始的“品牌重塑”并没有使其跻身高端体育用品行业，相反，使其面临库存积压、利润亏损、大量专营店关闭、市场份额丢失等一系列恶果。究其原因，主要为：

(1)忽视原有客户需求，过快转向新消费群体：此次转型，LN公司将90后作为转型后的主要消费群体，公司产品的设计研发也均围绕90后进行。但是，“90后的品牌定位出现了严重的表达偏差”[1]。现今的90后对LN公司的“品牌重塑”并没有产生情感共鸣，他们无法体会彼时作为体操王子的LN所体现出来的冠军精神。并且，LN公司也没有真正阐述“LN”这一品牌内涵与国际品牌、国内其他运动品牌的区别，这与90后追求自我个性的特征相违背，也是得不到90后青睐的另一重要原因。另外，LN公司过于宣传、关注90后，而忽视了长期以来支持其发展的70后、80后忠实消费者，忽视了这部分忠实消费者的产品和情感诉求，从而造成了这部分消费者的流失。

(2)渠道改革混乱，缺乏合理规划：LN公司放弃了原有的增加销售门店、提高覆盖销售面积的传统做法，进而选择改革销售渠道、减少门店数量，企图以增加单个门店的效率来保持市场份额和销售额。“LN公司的渠道变革战略思维很清晰，即通过整合那些规模较小、效益不佳的经销商，实现规模化经营以提高运营的专业程度和资源的优化配置，希望由先前的水平式增长转变为水平式和垂直增长”[2]。但这一变革并非切合实际，随着我国城镇化的进行，城市规模和城镇人口都有较大增加，在这一背景下，传统的通过增加门店数量来实现产品覆盖和增加销售额的方法在目前还是可行的。另外，LN公司将销售业绩不理想的门店取缔这一做法过于偏激，招致部分经销商的抵制，这种抵制情绪不可避免地会对其他经销商产生负面影响，进而影响其销货、对消费者需求的洞察与市场敏感度的把握。

(3)高管离职，人心浮动：自2010年LN公司实行“品牌重塑”计划，公司CMO、COO、Lotto事业部总经理相继离职。2011年，副总裁兼CPO、政府及对外公共事务部总监离职。一系列的离职事件，造成LN公司内部人心涣散，对公司凝聚力造成一定冲击。“非药曷以愈疾，非兵胡以定乱”[3]，面对激烈的市场竞争，并且处于转型的关键时期，在此时高管相继离职无疑对LN公司的正常运营产生负面影响。

(4)与自身实力不符的市场定位：LN公司采用轻资产模式，试图通过此次转型来使自身产品品牌挺进中高端品牌，但自身所有的资金、研发技术、产品质量、营销战略等都不足以支撑一个中高端品牌所应具备的条件。“轻资产模式是LN公司走的可以和大跃进相媲美的昏棋：盲目的放弃了本土体育用品商的主场优势，转而用自己的短板对抗国际品牌的优势”[4]。在此条件下，LN公司产品价格虚高，这就造成原本青睐LN产品高性价比的消费者大量流失。

(5)盲目国际扩张，忽视国内市场：在国际化方面，LN公司除赞助了一系列的国际赛事外，还与耐克和阿迪展开正面竞争，造成产品定价过高，例如，2011年，LN公司在海外推出的主打款篮球鞋“BD”系列售价高达99美元，与耐克、阿迪达斯的中高端团队篮球鞋几乎持平。这种过高的定价，显然不利于海外市场的扩展。另外，LN公司在推进国际化进程时，过分地关注国际市场，一定程度上忽视了国内市场。LN公司在此次转型过程中，大量引进外部品牌设计人才，设计生产的产品更加注重国外审美，从而造成对原有品牌设计的颠覆。

二、基于“互联网+”的转型

(一)转型方式

“自2012年重新回归运动本质以来，LN公司通过关店、去库存、重塑供应链、渠道复兴等系列改革措施实现转型试图扭转亏损局面”[5]。对此，LN公司开始了另一阶段的转型，此次转型方式为：①重启“一切皆有可能”的口号，唤醒原有忠实消费者对品牌的认可；②开展电子商务，利用电商平台实现利润增长；③在坚持五大核心品类事业部集群的基础上，增加品牌种类，满足不同消费者的需求；④开展“渠道复兴计划”。

(二)转型成功的原因

(1)渠道变革：LN公司从2012年启动了耗资14—18亿元的“渠道复兴计划”，想要借此打破原有的批发业务模式，着力打造零售业务模式。该计划实施后，LN公司逐步转向零售业务模式，建立全面整合的终端到终端零售业务平台。通过对市场需求的分析，来相应地制定采购计划，以此来提高库存效率、降低现金转换周期，并针对零售门店实际销售做出实时安排。

(2)紧跟时代潮流，积极拥抱“互联网+”时代：中国体育用品行业的发展目前面临同质化的发展瓶颈，LN公司选择‘互联网+’来解决这一问题，并实现自身产业链的全新升级。如：2015年7月，LN公司联合华米科技推出两款智能跑鞋。两款跑鞋特殊性在于鞋底加入了智能芯片，消费者在运动的过程中会将数据上传到手环或智能手机，并可以获得专业性的指导。凭借此项功能，LN公司可以收集大量有关消费者的数据，并将数据及时反馈给研发团队，借此实现产品研发的针对性。此外，借助互联网的力量，LN公司加快了产品从设计到销售的速度。这种“快”模式不仅降低了成本，提高了市场应变能力，有效降低企业的资金占用，还避免了大量地过季打折销售，降低生产成本、减少库存压力。

(3)公司创始人的回归：2015年初，LN重新回归LN公司任代理执行总裁。LN先生的回归对LN公司具有重大意义。公司创始人是企业文化的起点，而企业文化决定了企业的内部环境。LN作为创始人的重新归来，对于LN公司内部企业员工的凝聚力、原有企业文化的重新聚合具有重要意义。

(4)近年来兴起的“运动热”：随着人们生活水平的提高、人们对自身健康问题的重视以及中国城镇居民和中产阶级人群的增加，中国各大城市与中小城镇兴起了户外运动的热潮。户外运动的兴起增加了对体育用品的需求量，体育用品需求量的增加有利于像LN公司这样的体育用品供应商借机清理库存、推出新品、增加销售量。

三、LN公司两个阶段的转型对我国体育用品行业的发展启示

(一)增强忧患意识，加快转型，提升品牌价值

“中国体育用品企业面临两个抉择：一是生产与销售都由自己来经营，节约在品牌和研发方面的大量投入，提供基础性的产品；另一个是增强品牌价值，加强产品研发，给消费者提供更好的品牌体验和优质的产品，获取更强的定价能力，从而应对整个产业成本上涨的压力”[6]。随着我国体育用品市场的日趋成熟，行业内的竞争也加剧，我国体育用品行业供应商应加快转型，摆脱以往单纯依靠增加门店数量来实现增加市场份额的模式，提升产品质量和附价值，以此增加品牌价值和市场占有率。

(二)准确定位产品的消费群体，增强消费者的品牌忠诚度

大卫奥格威说过：“品牌应该有简单清晰的品牌核心利益诉求，并且保持持续的传播行为才能有效占领消费者的脑海，获取消费者的青睐”。品牌定位一旦确立，企业的营销活动、研发活动等应围绕品牌定位去进行。品牌在谋求转型时，应结合自身所面临的内外部环境，进行准确的品牌定位，在原有的品牌定位基础上进行突破，在原有消费者基础上吸引新的消费者，寻找自身发展的新的增长点，增强消费者的品牌忠诚度。LN公司在“品牌重塑”计划中，直接将产品消费群体定位为90后，越过了以前的品牌消费主力军——70后和80后，造成了消费人群的流失。

(三)注重国内市场，积极开拓国际市场，进行全局性的统筹规划

我国的体育运动品牌厂商首先应巩固发展国内市场，夯实基础，充分重视国内市场。在此基础之上，积极稳步地、科学合理地推进国际化战略。目前，众多国内体育用品品牌厂商都想试水国际化，但同时国内体育用品品牌厂商还面临国际市场难以打开的困局。为了打开国际市场，国内体育用品品牌厂商进行了众多尝试，但由于缺乏核心技术，这些尝试大多以失败告终。因此，国内的体育用品品牌厂商应首先立足国内，将国内市场做大做强，最终达到“墙内开花墙外香”的效果。

(四)注重创新，加大研发投入

“产品品质是实现企业长久发展的根本”[7]。我国体育用品行业厂商在发展过程中应注重创新，尤其是产品创新，加大研发投入，增强自主创新能力，逐步摆脱以模仿为主的产品设计理念，增加产品附加值，只有高质量的、时尚的、符合企业风格的产品才能赢得消费者的青睐。LN公司聚焦五大核心品类(篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活)，倾听消费者需求，通过在包括材料、版型、款式等在内的独特的设计创新产品，满足消费者对产品功能性与时尚性的要求。LN公司在注重自主创新的同时，还引进并整合国内外优秀资源，来不断提高自身产品表现。

四、结束语

本文主要剖析了LN公司在两个不同阶段的转型，即“以品牌重塑”为主要内容的转型和以“互联网+”为主要内容的转型，分析转型产生的原因与进行的方式，以及转型失败与成功的原因，最后分析了LN公司的转型的启示。现今，LN公司以“互联网+”为主要内容的转型并未结束，其以后的发展方向及对LN公司的深远影响仍需深入研究。在现今互联网浪潮下，我国体育用品供应商应立足国内，做到积极拥抱互联网、改革传统的供应货模式、注重研发与创新、提升品牌价值与内涵，为以后走向国际化奠定坚实基础。

[1]陈昌成.业绩滑坡：李宁转型剧痛[N].中国企业报,2011-7-26

[2]张连新.李宁公司中国市场竞争战略研究[D].内蒙古大学,2012

[3]刘伟生.柳宗元《愈膏肓疾赋》的叙事策略[J].湖南第一师范学院学报，2011(11)

[4]杨智.对中国体育用品行业的战略分析——以李宁VS安踏为例[D].西南财经大学，2013.

[5]叶碧华.亏损继续扩大，李宁再融资续推转型[N].21世纪经济报道,2014-12-19

[6]袁媛.李宁转型：完善商业模式才能渡过阵痛期[N].中国经营报,2012-3-26

[7]袁利芳.我国体育用品行业的发展战略研究[D].华中师范大学，2013

崔国勇(1990-)，男，汉族，河南新乡人，硕士研究生在读，兰州财经大学，国际商务，研究方向企业国际化运营与管理。