陈 浩 洁

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司,四川 成都 610072)

浅论建设工程项目采购管理中的供应商关系管理

陈 浩 洁

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司,四川 成都 610072)

只注重企业与客户的关系维护而忽略与供应商关系的管理，不利于采供双方建立长期稳定的战略合作关系，不利于企业在全球经济一体化、市场竞争激烈的大环境中巩固和发展自身的竞争力。良好的供应商关系管理不仅能降低采购成本和供应商管理成本、提高采购效率和质量，还能提高客户对企业的认可度，进而提高工程项目的投标中标率。因此，建立良好的供应商关系管理体制，保持长期的双赢合作，才是企业发展的长远目标。

采购管理； 供应商管理； 供应商关系管理； 供应商分类； 供应商考评

0 前 言

随着全球经济一体化的深入发展，国家 “一带一路”战略的推进，我国“走出去”战略得到进一步实施，大量的中国企业走向海外市场，参与国际市场的竞争，特别是拉美、非洲、东南亚等欠发达国家的经济和基础设施建设。这些工程承包项目多以EPC(设计Engineering、采购Procurement和建造Construction)总承包的模式开展，即为完成建设项目而进行设计、采购、施工等工程的全过程运行。其中,采购Procurement是指工程的承包商为满足工程项目的需要，进行选择和购买设备物资的过程，它包括了需求策划、供应商选择、确定采购价格、签订采购合同、筛选运输方案、确保计划供应等工作。一般情况下，设备物资采购费用(包含采购过程管理费用)占工程项目成本的百分比很高[1]，新能源项目的设备物资采购费用占到了项目成本的80%左右，采购成本直接影响工程的造价，且因国际工程采购环境复杂，设备物资采购出现失误，其弥补的代价很高。因此，设备物资采购工作的有效管理对国际工程项目尤为重要[2]。

采购管理过程的环节较多，故其涉及的干系人也较多，对各类干系人进行划分，最重要的干系人一个是业主(终端)，一个是承包商(企业内部或联合体)，还有一个是供应商(前端)。其中，业主方代表了采购供应链的终端使用者，供应商则是对最终产品起决定性作用的供应链源头。供应商的业绩影响承包商的业绩，其产品的质量直接影响承包商的产品质量，交货期与价格直接影响项目的工期与成本[3]。因此，供应商关系管理既是成本控制的核心，也是质量控制的核心，同时还是进度控制的核心。

1 供应商关系管理

1.1 供应商关系管理的发展

供应商关系管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长期、紧密伙伴关系的管理思想。其发展主要经历了三个阶段[4-5]：

(1)“监控式”供应商关系管理：供应商关系管理初期，采购商对供应商只做监控，不做系统地评估，没有后续的综合评估和差异化管理，不重视供应商分类管理，致使采购和供应商质量管理相对割裂，不具备协调联动机制;

(2)“评估式”供应商关系管理：在这一阶段，供应商前、后评估机制逐步建立，能够围绕关键质量维度建立评估指标进行量化评估，以便优化供应商的选择。在对供应商的发展和提升过程中，能定期向供应商反馈，并进行供应商分类管理;

(3)“引导式”供应商管理：随着21世纪信息技术飞速发展，经济全球化迅速蔓延，企业与供应商、企业与客户的关系发生转变。这便要求企业在全球范围内寻求合作伙伴并加强信息技术的开发与管理。与此同时，供应商关系管理向多层次化发展。在此阶段，要求采购商能建立完善的供应商绩效追踪体系，能够充分考虑长期发展的战略需求。在综合评估和差异化管理中，能够综合战略和运营进行考量、全面评估，且评估结果直接指导采购和供应商发展。

1.2 供应商关系管理与传统供应商管理的区别

传统供应商管理中，由于供应商数目繁多，可选择面广，因此在选择供应商时往往采取招标压价的形式，其目的就是希望运用高压手段来控制、管理供应商。就算采购商与供应商建立良好的合作关系，但应对成百上千的供应商会导致采购商精力分散以及管理费用提高，采购商与供应商最终只能维持简单的关系。

在供应商关系管理的形式下，采供双方有了共同目标，供应商成本的降低以及质量的提高都将成为采购企业需要考虑的问题。其中，供应商关系管理体系的一个基本目标是将企业内部的工作流与供应商的工作流直接衔接，直接处理跨越二者的业务流程。例如，针对供应商的生产成本进行产品规格改进，针对供应商的销售成本和运输成本进行共同流程改进，针对供应商库存成本和管理费用重新设定服务水平，等等。 所以，供应商关系正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的商业伙伴；采购企业更多地将从双赢的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本[6]。通过双方沟通、合作从而解决共同的问题。

2 供应商关系管理现状

在企业管理领域，其核心是财务管理，财务管理的中心是资金管理，企业的一切经营活动如果拿不回资金，其经营管理的努力都是白费力气。因此，按照资金流的方向来分类的话，企业管理链条包括了前端管理(上游)、内部管理、终端管理(下游)。采购管理中的供应商对应链条中的前端(为企业提供原材料)，企业内部进行生产经营活动后，变成市场销售的最终产品或终端客户(业主方)的中间产品，进而从终端获得资金。

由于企业普遍的关注重点是如何更快、更多地从终端客户处获得资金，因此，在企业的外部关系管理环节中，终端的客户关系管理和维护成为关注的重点，而前端的供应商关系管理往往被忽视。站在供应商角度，企业是其客户，成为其资金回收的终端，供应商对于企业的关系管理和维护积极主动，由此形成单向的非良性关系。

随着经济的不断发展，全球化信息网络和全球化竞争市场的日益形成，在新的竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低采购成本和改进服务水平的压力。而传统采购中与供应商对立的、相抗衡的关系使得企业不得不在采购环节加大检验、监督管理力度，无形中增加了采购管理成本。企业越来越意识到其在与供应商关系间的强势地位已日渐弱化。要想提高竞争力以面对市场和外部环境的变化，巩固和发展具有国际竞争力的工程公司，必须引入供应链管理理念，借助先进、科学的管理手段，优化企业内外部资源，以“双赢”的经营理念为指导思想，与供应商建立长期的、稳固的和互惠互利的伙伴关系，形成战略供应商关系，以最低的成本和最短的时间获得战略性的资源。

结合我公司设备物资类供应商关系管理的实际工作开展情况，可以看出，在相关方关系管理中，客户关系的管理和供应商关系的管理已经趋于并重。我公司在设备物资类供应商关系管理过程中，建立了供应商资格准入制度：供应商必须申报材料，经审核批准后成为合格供应商。对合格供应商实行年度评价，经评价合格的，保留合格供应商资格。根据供应商对核心竞争力的支持度、对公司价值贡献度以及在公司核心业务中的重要程度，对供应商进行了核心、重要、一般的分类管理工作，并按年度对当年履约供应商的履约情况进行评价等。

3 供应商关系管理存在的问题

随着采购管理这个“冰山”一角的逐渐浮现，越来越多的企业开始重视采购这个降低成本、增加利润额的环节，采购过程中供应商关系管理也相应得到重视和改善。尽管企业在供应商关系管理方面进行了改进和创新，但建设工程项目供应商关系管理普遍还存在以下几方面的问题：

(1)对供应商实行短期目标管理。在总包建设工程项目的采购中，采购方对供应商提供某种产品或服务提出的要求，仅是为了完成某一个建设工程项目，而非从提升整体的建设工程项目采购管理水平的视角去处理与供应商的关系。这充分体现了总包建设工程项目采购中的“一锤子买卖”思想，无论项目采购方还是供应商，在项目完成后的关系管理趋于弱化甚至不复存在了。

(2)对供应商缺少深度开发。在采购工作开展过程中，采购部门对供应商进行的信息登记、管理、新供应商的入库评审、记录与供应商签订的有关订单并监督其实施，以及对供应商进行的履约评价等工作，实质上都属于事务导向型的管理方式，忽略了供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自身的影响，更缺乏积极主动地帮助供应商改进和发展。即使看到了供应商对自身发展的重要性，但还会被自身利益最大化的圈困住，而忽视供应商的利益，导致不会深入分析供应商的其他信息和价值，深度开发供应商关系管理中的其他意义和益处。

(3)对供应商缺乏有效监督，反馈机制不健全。由于供应商属于外部机制，其信息变化企业很难察觉，因此如何主动深入地获得供应商的信息、如何及时了解供应商实际的生产能力、如何确保供应商的产品质量，都成为了对供应商控制和监督的棘手问题。建立供应商履约绩效评价体系能帮助解决此类难题，但其评价体系的建立也存在指标考虑不完整，内容考评不具体等缺陷，在实际运用过程中实施到位程度较低，评价后的反馈不及时或者未反馈到供应商方面，也大大削弱了对供应商的监管力度。

(4)合同签订后依赖且受制于供应商。在市场竞争加大，经济全球化发展的趋势下，尽管采供双方对关系管理都趋于“共赢”的理念，但传统的关系管理依然在此处遗留下了问题，即:供应商在参与项目招投标的前期过程中，表现得积极主动，想尽一切办法以满足招标要求，然而一旦中标，拿到了采购合同的订单，双方的关系就会发生大逆转，采购方对供应商的约束力急剧下降，在质量、进度、效率等方面，采购方将不得不受制于供应商，从而表现得积极主动的一方变成了采购方。

(5)对供应商的分类管理目标不明确。企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。部分企业虽然按供应商不同类型及其重要程度进行供应商分类，但在供应商分类后的关系管理上，还是与一众供应商区分不明，未能针对不同类别供应商形成系统的关系管理手段和机制。

除了上述5大问题以外，供应商自身渠道也会给关系管理带来问题。大型的设备物资供应商产品类别较多，覆盖行业也很广，其销售渠道一条是以客户类别划分，针对不同行业的客户推介并向其销售公司任何产品；另一条是以产品单元来划分，不同的产品部门有各自的销售团队，也可以面向各行各业的客户销售产品。这种从供应商方面主导的销售模式往往使得采购方面对该供应商的多个销售人员，且这两条主线之间还有业绩考核的竞争压力。所以，采购人员往往不一定能将询价发给正确的销售人员。

4 问题改善的方法探讨

从上述问题来看，供应商关系管理主要缺陷在于过于重视局部管理目标的最优化，而没有充分地从企业战略层面去考虑采购和供应商间的关系并非只是合同交易，还包括关系的建立、维护、考核等，这样才能使得供应商成为企业经营发展的战略支持者。同时还应帮助其提高自身的生产能力和竞争力，为企业提高绩效增值。由此可见，改善供应商关系管理的核心思想是要树立正确的管理目标和定位。管理既是科学也是艺术，只有当供应商关系管理的理念和模式适合企业战略定位和发展规划才是最好的。针对目前供应商关系管理存在的一些问题，个人认为可以注重以下几个方面：

(1)从供应链的角度去衡量供应商的价值。从供应链角度看，供应商与企业的发展息息相关，是企业发展的长期合作伙伴，采购方与供应商也成为一个利益整体。 因此，企业不但要关注自身利益最大化，还要做到信息及时分享，沟通交流，与供应商进行利益共享，以达到整个供应链的利益最大化。

(2)构建完备的供应商库，并建立科学、规范、合理的供应商选用机制。供应商库的构建包含了前期的供应商调查工作，供应商的调查不仅仅要关注供应商的准入资质情况以及与产品供应有关的指标，还需要全面考察摸底供应商的整体情况。只有当前期的信息搜集足够充分，才能确保后续采购工作的开展和供应商关系的管理是在一个安全、稳定的环境。

(3)对供应商进行分类分级管理。企业应该结合自身业务发展的实际情况找到适合自己的分类维度。常见的参考分类方法有ABC法和四分法。前者是根据设备物资供应商数量占资源库的百分比和采购金额占总金额的百分比的高低程度进行分类；后者则是根据设备物资对生产的重要程度以及其采购成本进行分类。针对分类出来的不同层级供应商，制定不同的管理策略，以提高管理效率，降低管理成本，从而提高利润控制质量。

(4)建立科学实用的供应商履约绩效考评体系。供应商关系管理致力于与供应商建立和维持长久、紧密的合作伙伴关系，但伙伴关系具有的危险之一就是这种关系可能变成一种“舒适的”安排而使得供应商变得懒散。因此，建立科学完善的供应商履约绩效考评体系，可以防范这种危险关系的发生。目前，关于供应商履约绩效考核指标的建立，多是针对其履约结果方面的考核，但影响采购成本、进度、质量的风险可能在履约过程的任何一点发生，甚至供应商前期的摸底不清，也会对后期履约有一定影响。所以，对供应商的考核应该采取综合考核机制，对投入、过程和结果三方面都要进行评估。

(5)对供应商进行动态管理。供应商动态管理贯穿于供应商关系管理的全过程。企业既要根据自身发展战略、采购策略、采购产品特点、供应商库现状等情况，制定供应商开发计划，定期储备和引入一定数量的供应商，为采购工作的开展储备足够的资源平台，营造供应环境中的充分竞争氛围；又要结合日常考评和定期的考核，对发现问题的供应商加以督促改进，对无法满足战略合作要求的供应商进行层级的调整，对整改后仍不能达到要求的供应商，实行退出机制。保证供应商资源库的流通性和灵活性。

此外，针对EPC工程项目，业主方在对供应商的选择上会提出更严格的要求。常见的情况是业主在项目招投标期间，会向各个投标单位提供一份其允许使用的供应商短名单，并对该名单进行分级划分，有些设备物资只能使用唯一指定的供应商，有些设备物资供应商只能从名单中选取，其他非核心的设备物资供应商业主不做指定。因此，投标单位在中标后会按照业主的要求进行设备物资的采购工作，或罗列设备物资采购的潜在供应商名单，得到业主认可后进行采购。如果投标单位在投标前期就得到名单供应商的支持，这将是企业在市场开拓、提高投标中标率和顺利执行工程项目上的巨大优势资源。因此，企业在进行供应商关系管理时还应注意与供应商的战略合作应该成为发展战略的一部分，一方面能够维持足够的供应商资源，尽可能多地发展各类战略性供应商，把EPC 总包商业务范围内的项目中所需要的各类核心设备供应商发展成战略供应商；另一方面，保持足够的供应商资源，应对不同业主方对供应商的要求，即有足够的选择余地。也就是说对供应商关系管理的目标之一是要从战略层面保证供应商资源。

5 信息时代供应商关系管理手段的设想

当工程建设企业对供应商关系管理趋于向供应链理念方向发展和实践时，互联网+时代已迅速发展开来。电子商务、大数据、云平台等伴随产生的新兴事物，正改变着现代企业的管理和运行模式。目前很多跨国大企业，比如汽车制造行业、电器行业、快销零售行业，已经利用供应商管理平台对供应商进行控制和管理，并通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，达到数据真实可靠；也达到无纸化作业，节约了成本。借鉴这些企业供应商关系管理手段，结合企业自身行业性质的特殊性，利用互联网信息技术，搭建企业自己的供应商信息化管理平台，将进一步促进和规范供应商关系管理，并为企业的发展带来新的机遇。

对此，企业可成立专门的供应商关系管理机构，以保障供应商关系管理的规范和透明。供应商关系管理涉及到对供应商庞大的信息库的搭建，以及后期的动态评价和维护，而且供应商的质量、价格、交货、服务、技术等的分量在不同部门眼中是不一样的。因此，成立专门的供应商管理机构以形成系统的专业的管理人员，进行供应商关系管理平台的搭建和维护。

此外，借助第三方公司为企业开发供应商关系管理电子平台。平台包含供应商开发管理、合格供应商管理、供应商动态评价、供应商年度履约评价、供应商满意度调查等模块。

(1)供应商开发管理同时，对管理人员、采购人员、技术部门等以及供应商开放。平台管理人员通过行业商会、同行推荐、媒体或展览会的方式，寻找并邀请供应商进行信息登记。登记信息除了供应商基本信息外，还必须包含供应商近5年业绩、供应商生产的软硬件基础、技术能力证明、质量保证体系及产品认证体系、产品详细目录、产品图文及基本价格等，只有全部信息都合规录入，才能进入供应商开发库里，并保持两年一更新的频率，否则自动脱离该库。

(2)合格供应商管理是在供应商开发管理的基础上，相关部门对其信息联合认定后，选择适合本企业业务发展和战略需要以及有长期良好合作的供应商。入选合格供应商库的供应商，其相关信息保持一年一更新的频率，否则退入供应商开发管理库里。

(3)供应商动态评价设立为实时动态互动模式，供应商产品采购部门及相关使用单位在该板块对产品各方面出现的问题进行反馈，供应商登录查看后进行问题的跟踪处理，为保证问题处理的及时性，平台对处理时间进行设定，若在规定时间内未进行处理，平台系统短信自动发出到采供双方相关人员手机上。同时，采购方相关人员对该过程改善的结果进行客观的动态评价，评价结果供应商可以查阅，并进入到供应商的质量考核指标、技术考核指标和服务考核指标等年度履约考评中。在新项目采购工作启动后，相关采购人员也参考此板块的记录，进行供应商的甄别和选择。

(4)供应商年度履约考评是在每一次的动态打分评价基础上，对供应商的履行行为和履约能力进行综合评价，并成为供应商因履约不合格而淘汰的参考。

(5)供应商满意度调查主要是针对供应商对企业相关管理工作开展的建议和意见的征集，以及更深入的互动交流，由此以督促和提升企业的供应商管理工作。

上述电子平台为方便建设项目相关人员长期在工地现场的特殊情况，同时进行手机客户端的开发，以便有关工作的及时开展和处理。

结合平台管理工作，与供应商形成长期良好互动，相互督促改进工作，有利于促进双方关系的良性发展。

6 结 论

供应商关系管理对企业的长期发展有着非常重要的意义和作用。通过优化企业间合作模式，良好的衔接企业与前端的关系，建立长期、稳定的合作伙伴关系，不仅能降低企业成本、提高企业产品质量、及时满足客户的需求，而且还能提升企业的核心能力和企业竞争力。因此，越来越多的企业意识到供应商关系管理的好坏直接会对企业的利润获取和战略发展产生影响。建立一套科学、规范、适用的供应商关系管理体系，需要树立正确的管理意识和目标，明确管理的定位，并对供应商进行全链条的关系管理，针对不同层级的供应商要有区别管理的手段，以达到提高管理效率，降低管理成本。值得注意的是，这种关系的建立、形成、维护和管理，并非一朝一夕，需要在过程中不断的动态调整以适应企业文化、战略的发展。

[1] 王哲.浅析总承包模式下业主方对项目供应商的管理[J]. 工程建设与设计，2014(01):168-171.

[2] 刘宏权.浅谈海外工程物资采购与供应管理[J]. 铁路采购与物流，2010(10):48-49.

[3] 鹿丽宁.国际工程项目货物釆购[M]，北京：中国建筑工业出版社，2010.

[4] 王文卫.供应商关系管理[D].武汉：华中科技大学，2004.

[5] 潘斌.基于层次分析法的电力物资供应商分类方法[J]. 电工电气，2013(02):49-59.

[6] 李亚伯,成卫华.论“双赢”的供应商关系管理模式[J]. 现代管理科学，2005(08):63-64.

2017-01-12

陈浩洁(1989-)，女，四川达州人，硕士，助理工程师，从事水工结构工程、采购管理相关工作。

F274

：B

：1003-9805(2017)03-0102-04