王正玺++岳承军

摘 要：施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容。在分析了项目成本控制存在的主要问题及后果的基础上，从项目成本管理及控制的条件、内容、原则出发，提出运用技术、经济、组织等措施采用指标偏差对比控制法来控制项目的成本，得出了只有按成本控制的程序做好施工项目成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告等工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化的结论。

关键词：施工项目；成本；管理及控制

施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容，建筑施工企业要生存发展，就需要在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，使经济利润最大化，同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。实际上，质量、进度、资源和安全等管理，也与其紧密相关，都在制约、影响、推动着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。故在施工过程中做好施工项目成本管理和控制有其现实意义。

一、项目成本控制存在的主要问题及后果

1.对工程成本管理认识有误区，成本管理意识淡薄。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。这表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任，然而这正是成本管理责任的缺失。

由于受各种因素的影响.不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。

2.缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工。结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，缺乏最基本的成本管理意识，给企业造成严重的经济损失。

3.成本控制人员素质不高。有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，需要积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

4.材料管理不严，浪费现象严重。材料费用约占整个工程造价的70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。加强材料管理者的责任心，对材料的采购、仓储制定具体的计划与控制措施，同时翻样、下料的准确控制和避免施工中的浪费都能产生一定的成本控制效益。

5.成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心，无法对成本核算进行落实。

二、项目成本控制的措施

1.强化对施工项目成本控制意识。应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，定期或不定期学习、交流、考核和激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

2.提高成本控制人員自身的素质。注意提高项目承包班子的整体成本管理素质。以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

提高成本控制人员自身的素质，要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。不但要具有财务和管理方面的理论知识，而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识，最好还应具有现场施工经验，具有良好的公共关系和素质，加强协作和交流。

各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

3.抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在项目的各项成本测算出来后，与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全及文明施工等详实约定。通过合同的签订。确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

4.加强材料管理。加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，编制施工预算作为材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。

5.重视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来.我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

6.重视工程项目工期成本的管理和控制。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。

三、结语

总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益。提升企业整体竞争力。成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。只有按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化。成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间。

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